От бизнеса всё настойчивее ждут и требуют гуманности: развития людей и социальной ответственности. Но бизнес-конкуренция становится всё сильнее и жёстче, поэтому компании становятся всё требовательнее к сотрудникам. Как это эффективно совместить?

Специально для HRbazaar своим опытом и знаниями поделится эксперт в данной области, Андрей Левченко, бизнес-консультант, специалист по внедрению организационных изменений, бизнес-тренер, академический директор/методолог программ обучения и развития ПАО «Газпром нефть».

Конечно, человеческие отношения – это ценность, априори, но в тех организациях, где отношения исключительно «человеческие», начинаются проблемы. Прежде всего – проблемы дисциплины, производительности, качества и, как следствие, проблемы финансовые.

Я знаю это по своему опыту владельца бизнеса и генерального директора. В 1990м, в 24года, ещё будучи студентом-филологом, открыл свою первую компанию, но был вынужден закрыть её через год потому, что не смог справиться с управлением людьми: я был излишне «человечен», и они просто «не слушались». Поработав, после этого, 2 года коммерческим директором в международном холдинге, научился управлять и людьми, и процессами, и в 1993 году открыл новую компанию, которая вела бизнес до 2018 года в нескольких странах, и стала старейшей частной компанией в своём сегменте рынка. И этим успехом я обязан, в том числе, предельно простой и эффективной системе оценки – отбора – обучения – адаптации – эксплуатации и развития сотрудников своей организации, которой я теперь обучаю организации из разных областей деятельности в нескольких странах. Этой моделью/методикой «ФаКеЛ» хочу поделиться с вами.

Каково же решение проблемы совмещения жёсткого менеджмента и гуманного отношения?

Если несколькими словами, решение – в рациональном балансе «человеческого» и «делового» в менеджменте. И в тех организациях, где есть HR, справиться с этой задачей легче, а роль HR в создании и поддержании этого баланса велика.

Уже как бизнес-консультант и бизнес-тренер (с 2011 года), я работал с компаниями, где HR были «профсоюзным лидером» и «защитниками угнетенных», и с компаниями, где HR был стальной шестерёнкой корпоративного механизма – в обоих случаях были проблемы: в первом – с качеством, дисциплиной и результативностью, а во втором – с «текучкой», вовлеченностью и эффективностью.

Бизнес-результат – это достижение показателей, а это, в свою очередь, результат исполнения процессов и функций. Понятно, что качественно выполнять функции будет тот, кто опытен и компетентен.

Но что такое «компетенция»? И что такое «ключевая компетенция»?

У этих слов/терминов много определений, которые, подчас, противоречивы, что вносит путаницу и вынуждает выбрать какое-то определение или иметь своё. Поэтому в разных организациях их понимают и применяют по-разному. Поделюсь своей версией. Поделюсь потому, что практика, опыт, таких определений и использования даёт хорошие результаты. Возможно, этот опыт будет полезен вам, чтобы использовать их в вашей практике.

«Компетенция», по моему мнению, прежде всего – это «знание + опыт». Разумеется, не всякое знание и не всякий опыт, а только нужное знание в достаточном объёме и успешный опыт его применения, которые в итоге дали развитую компетенцию. Но во многих организациях «компетенциями» называют ещё и личные качества, и получается смесь личного и профессионального, как, к примеру «лидерство» или «стрессоустойчивость».

Да, личное и профессиональное взаимосвязано, но в результате такого «размытого» определения «компетенции» получается путаница, которая мешает эффективно оценить – выбрать – обучить – адаптировать – развить исполнителя и, тем самым, повысить качество и эффективность исполнения им его функций. Почему? Компетенция — то, что умеет, чем владеет, это конкретные техники-методики-инструменты, это опыт решения конкретных профессиональных задач. А личные качества — кем является, какой характер, какие способности. Поэтому, стрессоустойчивый от природы — одно, а владеет навыками работы в конфликтных ситуациях и в состоянии стресса — другое. То же — с коммуникационными навыками, с лидерством, с планированием — со всем тем, что называют «компетенциями», но, на самом деле, является личными качествами. Если хотим эффективно управлять развитием человека, важно разделять личное и профессиональное: влиять на профессиональное и на личное необходимо по-разному и возможность этого влияния различна. Мы должны обучить сотрудника компетенциям, но я не уверен, что мы должны изменять личность. Мне нравится вот эта фраза: «Заменить легче, чем изменить». Она не бесспорна, но для менеджера в ней значительная доля здравого смысла.

А что такое «ключевая компетенция»? «Ключевыми компетенциями» часто называют просто «компетенции», но для чего, тогда, нам слово «ключевые»? Давайте представим себе организационную схему, названную мной «хребтом/позвоночником организации», который состоит из 8-ми «позвонков», а именно:

1. Стратегические цели.

2. Стратегия.

3. Ключевые компетенции организации.

4. Ключевые процессы.

5. Ключевые показатели эффективности.

6. Орг. структура.

7. Ключевые компетенции сотрудников.

8. Корпоративная культура.

Обратите внимание на повторяющиеся слова «ключевые» и их взаимосвязь, а именно:

1. Стратегия организации обеспечивает достижение стратегических целей.

2. Достижение стратегических целей обеспечивается ключевыми компетенциями организации. И приоритет развития – именно у них.

3. Ключевые компетенции организации обеспечиваются ключевыми процессами. И фокус контроля – именно на них, а не на всех.

4. Ключевые процессы измеряются ключевыми показателями эффективности (KPI), а не всеми показателями (к примеру, не PI).

5. Орг. структура (правильная орг. структура) обеспечивает, прежде всего, эффективность всего вышеперечисленного ключевого, а также, развитие…

6. …ключевых профессиональных компетенций тех сотрудников, кто влияет на ключевые показатели ключевых процессов, а для этого…

7. нужна соответствующая корпоративная культура, главная задача которой – обеспечить привлечение, развитие и удержание ключевых сотрудников – носителей профессиональных ключевых компетенций и обладающих ключевыми личными качествами, соответствующими корпоративной системе ключевых ценностей.

Итак, ключевые профессиональные компетенции» исполнителей – то, что обеспечивает ключевые показатели выполнения ключевых функций и процессов, обеспечивающих ключевые компетенции организации, которые обеспечивают реализацию стратегии для достижения стратегических целей. Так, по-моему, становится ясно, что значит именно ключевые компетенции сотрудника.

Но почему два исполнителя, обладающие одинаковыми ключевыми компетенциями, не одинаково успешны?

Очевидно, что их различают личные качества: их способности и характеры. Но не все качества, а некоторые, наиболее важные нанимателю и руководителю. Именно эти личные качества являются фундаментом, основой и условием эффективного обучения и применения профессиональных компетенций, а также, их развития. И вот эти личные качества, которые обеспечивают ключевые компетенции, которые нам нужны для исполнения ключевых функций/процессов, я и считаю ключевыми. К примеру, для каких-то функций сотрудника его ключевое личное качество – стрессоуйстойчивость, для каких- то – эмпатия, или активность, или адаптивность, или лидерские качества и т.д., и т.п.

Поэтому первое, что необходимо для рационального изменения отношений в коллективе/команде/организации – определить ключевые личные качества. И одна из главных задач корпоративной культуры – развитие этих качеств, поскольку они должны обеспечивать корпоративные ценности, которые делают возможным достижение стратегических целей.

Т.о., на что следует обращать внимание вначале – не на проф.компетенции, а на личные качества и способности: если у человека нет голоса и слуха, можно его учить петь, но это не понравится никому. И таких сотрудников – изначально неспособных выполнять свои должностные функции – я вижу в корпоративных тренингах постоянно. Утверждаю это как педагог, как психотерапевт, как менеджер и как бизнес-тренер. А как филолог добавлю крылатые слова баснописца Крылова: «А вы, друзья, как ни садитесь, всё в музыканты не годитесь». Только, это не басня: такие сотрудники не могут, не хотят и не будут компетентными, и они не должны исполнять ключевые функции.

Поэтому считаю принципиально важным разделить и определить: компетенции – отдельно, личность – отдельно.

В этом и есть смысл моей модели/методики «ФаКеЛ» (Функция – Компетенция – Личность): чтобы успешно исполнять Функцию, необходимы Компетенции, а чтобы они были на высоте, необходимы Личные качества.

А если совсем точно и дотошно: ключевые Функции => ключевые Компетенции => ключевые Личные качества. И начинаем мы с определения ключевых Функций, затем, по ним мы определяем ключевые Компетенции, а исходя из них – ключевые Личные качества.

Ещё очень важно определить и выбрать именно те ключевые личные качества, которые можно тестировать. Почему важно? – чтобы избежать субъективизма и волюнтаризма.

Так – разделяя профессиональное и личное, определяя только необходимое и выбирая только то, что можно объективно оценить, — мы упрощаем задачу оценки – отбора – обучения – адаптации – эксплуатации – развития, и делаем весь этот процесс ещё более эффективным.

В итоге получаем «профили» реалистичные и прагматичные: только то, что нужно, и ничего лишнего – ни «харизмы», ни «лидерства», ни «стрессоустойчивости» там, где они просто не нужны. А значит, оценка и отбор становятся проще. При этом, мы не проводим программы обучения тому, что не нужно. Кроме того, проще и эффективнее составляем «индивидуальные треки развития». А также, переходим на простой понятный язык общения с руководителями, чтобы обсуждать их подчинённых и их ИПР/ПИР («индивидуальный план развития» или «план индивидуального развития»). В итоге, новички гораздо быстрее проходят адаптацию. И т.д., и т.п.

И в этом случае очевидно, что для успешности функций важна личность, но важна ровно настолько, насколько результативно будет выполнена функция. Таким образом удаётся эффективно примирить гуманность бизнеса с его результативностью.

Практика «ФаКеЛ» показала ещё один ценный результат: значительную нематериальную мотивацию исполнителей и руководителей развиваться и развивать и ключевые качества, и ключевые компетенции, причём, при минимальном использовании внешних тренингов. Но и эти тренинги будут очень эффективны.

Поясню как педагог (базовое образование – учитель русского) и психотерапевт: худшее в корпоративном обучении – отсутствие явной и простой причинно- следственной связи корпоративного обучения – с личной выгодой. Я провожу тренинги уже 10 лет, и вижу именно эту проблему проблемой №1. Но эта проблема исчезает – есть множество примеров – когда тренинги и другие обучающие и развивающие мероприятия направлены точно на ключевые профессиональные компетенции и ключевые личные качества, которые связаны с ключевыми показателями деятельности участников/студентов, за которые им либо платят-хвалят, либо ругают-штрафуют. И потому, прежде, чем проводить тренинг или разработать обучающую программу, я выясняю KPI её участников, и мы, с ними, работаем именно с теми навыками и задачами, которые влияют на их персональные ключевые показатели эффективности и ключевые функции/процессы. Вовлечённость в этом случае – максимальная, поскольку очевидна связь их обучения – с личной выгодой. Вторая причина мотивации-вовлечённости-результативности – понятность, что именно и для чего именно нужно развивать/чему обучать. Графическая модель «ФаКеЛ» определяет от 5 до 8 базовых ключевых функций, затем – от 5 до 8 базовых ключевых компетенций, а затем – от 5 до 8 базовых ключевых личных качеств, и устанавливает/определяет их явную и доказуемую связь. И всё, что делают HR и руководитель этих исполнителей, направлено именно на эти функции – компетенции – качества. Такая прицельность и концентрация приводят к очень быстрому и результативному развитию этого ключевого в человеке – в специалисте – в функционере.

Модель/методика «ФаКеЛ» не идеальна, но она – реальная, и проекты подобной трансформации управления организацией показали эффективность этой модели. К примеру, при качественной проработке модели «ФаКеЛ» в продажах и сервисе, ключевые личные качества и профессиональные компетенции кандидатов квалифицируются в течение 20-30 минут (даже визуально), и многие новички выводятся обученными «в поле» через 2-3 недели. И в программах «развития талантов» эта модель хороша, поскольку главный недостаток этих программ – их неопределённость и «распыленность».

Вероятно, в самом начале внедрения модели «ФаКеЛ» потребуются дополнительные усилия HR и руководителей, но этот алгоритм ведёт к устойчивым результатам и к их постоянному улучшению – к тому, что очень важно каждому эффективному руководителю и HR. Мне, как методологу программ бизнес-обучения и бизнес-тренеру – тоже, поскольку, для меня РАЗВИТИЕ = РЕЗУЛЬТАТ.

Об этом – о результативном развитии личности для эффективного развития компетенций для качественного исполнения функций – будем говорить и делиться 1-го февраля на главной HR-конференции, HREXPO PRO, в блоке № 2 — «Клиент во власти и в бизнесе», в котором будет моё отдельное мероприятие с названием «Развитие = Результат: как сделать HR-проекты результативными».  Эту встречу-дискуссию мы проведем вместе с Натальей Толстой («Амплуа»), а также, с HR и с руководителями крупных организаций, которым важна эта тема.

Возможно участие online.

Регистрация – по ссылке.

Используйте промокод LEVCHENKO15 при регистрации на конференцию, и ваше участие в ней будет со скидкой 75%.

С промокодом LEVCHENKO75 со скидкой для вас будет посещение выставки.

А если вам важно развитие личности – тех самых личных качеств, приглашаю на свой многократно и успешно апробированный в организациях тренинг «В+О+З+Д+У=Х, или Как жить при жизни», стартующий 4-го ноября.

Подробности и регистрация – здесь. Промокод HREXPO21 даст вам скидку в 5% от стоимости любого из «пакетов» (а это может быть до 4500 рублей!) при условии оплаты до 15-го января. До встречи!