Маслова Евгения, тренер-консультант, директор департамента консалтинга компании «Топ-кадр», www.Topkadr.ru
4 февраля 2008 г.

Когда мы ставим перед собой задачу оценить эффективность работы предприятия (компании), мы будет оценивать финансовые показатели как первичные объективные показатели эффективности предприятия (компании) — есть ли прибыль и какая. Затем клиентские: сколько клиентов, кто какую прибыль дает предприятию и так далее. Затем, вероятно, структуру предприятия, функции отделов и сотрудников: сколько затрат приходится на отдел, сколько прибыли (прямой и косвенной) он дает. И в ходе этого процесса неизбежно подойдем к такой процедуре, как оценка персонала. Основной ресурс для полноценного существования любой компании представляют собой люди, даже в современных условиях автоматизированности многих операций.

Руководитель компании, если это небольшая компания, или специалист отдела персонала, если это крупная компания, наверняка задавался вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов.

Существует глубокое заблуждение в том, что оценка сотрудников нужна только крупным компаниям. Это не так. Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников независимо от численности предприятия. В данном случае просто будут отличаться методы оценки. Если компания до 10 человек, в компании нет отдела по персоналу, и руководитель знает своих сотрудников «как облупленных», может быть достаточно просто наблюдения, включенного в деятельность. Когда сотрудников больше, уже желательно использовать комплексную процедуру оценки, включающую различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

Разработка комплексной системы оценки сотрудников — это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

1.

— Изучение и анализ функционала должности

— Определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития

— Определение оптимального способа шкалирования компетенций

2.

— Разработка идеального профиля должности

— Уровневое описание компетенций

3.

— Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций

на соответствие профилю должности

4.

— Передача технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер)

— Обучение проведению оценки

5.

— Проведение оценки (ассессмент-центра)

— Составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета

6.

— Обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию

В зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Далее мы остановимся на каждом этапе, но перед этим хотелось бы дать определение, как оценки персонала, так и в частности ассессмент-центра.

Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводится регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или

иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

Ассессмент-центр — метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов:

— адаптированные тесты на проверку знаний, необходимых для конкретной должности с опорой на стандарты компании и утвержденные компетенции;

— стандартные тесты;

— профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.

— коммуникативные кейсы на интерактивное взаимодействие по заданной теме;

— тематические интервью;

— наблюдение;

— ролевое моделирование рабочих ситуаций.

Оценка (ассессмент) направлена на достижение следующих целей:

— определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;

— оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;

— оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;

— определение возможности и путей повышения эффективности его работы;

— определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;

— планирование карьеры сотрудника;

— вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

В-третьих, оценка в форме ассессмент-центров параллельно является и обучением.

Этапы разработки комплексной системы оценки

Теперь остановимся на каждом из этапов подготовки комплексной системы оценки персонала.

Первый этап

— Изучение и анализ функционала должности

— Определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития

— Определение оптимального способа шкалирования компетенций

Анализ того, почему на одной и той же должности, с одними и теми же обязанностями одни люди работаю хорошо, другие — плохо, подводит к тому, что есть ряд некоторых характеристик, особенной человека, в силу которых он успешен на данной должности. Эти особенности являются необходимыми компетенциями для выполнения данного функционала.

Т. е. для осуществления качественной систематической оценки персонала необходимо иметь набор основных компетенций, вытекающих из функциональных обязанностей сотрудника, с определением требуемого уровня их развития. Такой набор компетенций называют оптимальным профилем должности. Профиль должности отвечает на вопрос: «Каким человек должен быть, чтобы успешно работать на данной должности?» С данным профилем будет сравниваться фактический профиль сотрудника, полученный в результате оценки.

Определим значение термина компетенции: происходит от лат. «competo» — добиваюсь; соответствую, подхожу. Компетенции — это индивидуально-личностные особенности, качества, навыки, модели поведения, которые характеризуют человека.

Определение необходимых компетенций для того или иного функционала — тонкий и ответственный процесс. От того, насколько качественно будут выделены необходимые компетенции, во многом зависит эффективность дальнейшей оценки.

Опыт нашей работы показывает, что есть ряд базовых компетенций, которые часто одинаковы для похожих по функционалу должностей в разных компаниях. При этом всегда есть уникальные для компании компетенции, обусловленные особенностями внутренней культуры и позиционированием компании на рынке. Так, например, для компаний Западного толка влияние на окружающих — это лидерство, умение вести за собой, умение быть первым, вдохновлять, в то время как для компаний Восточной культуры, влияние — это умение не выделяясь, не привлекая внимания лично к себе, дипломатично, спокойно доносить до других то или иное решение.

Поэтому для того, чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, КТО должен принять участие в их генерации? Естественно это должны быть люди, хорошо понимающие функционал должности и внутреннюю культуру компании, люди, которые будут принимать участие в дальнейшей оценке и внешние консультанты, имеющие опыт подобной работы. Т. е. если переходить на должности — это должны быть представители топ-менеджмента, руководители направлений, специалисты службы персонала, ведущие специалисты направлений, внешний тренер-консультант.

После того как определены компетенции, необходимо определить бальную систему оценок. Это может быть трехуровневая шкала «плохо — средне — хорошо», четырехуровневая (одна из самых используемых) «плохо — базово — хорошо — отлично, уровень мастерства». Может быть девяти- или десятибалльная шкала. Ответ на вопрос «какую выбрать?» зависит от того, насколько дифференцированный результат нужен, сколько времени в дальнейшем будет занимать оценка, и какие методы будут использоваться.

Второй этап

— Разработка идеального профиля должности

— Уровневое описание компетенций

Второй этап работы — это методическая часть. Это процесс документирования результатов генерации компетенций. Т. е. создание документов с подробным описанием компетенций и профилем должности по компетенциям. Это документ, который будет помощником при наблюдении за работой сотрудников во время оценки и при составлении аналитического отчета.

Третий этап

Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.

Методики подбираются, адаптируются или разрабатываются в зависимости от того, что будет оцениваться. Так как компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (стрессоустойчивость, внимательность, ответственность, склонность к командной работе и др.), так и знания, навыки и опыт (планирование, составление бизнес-плана, владение компьютерными программами и др.), методы оценки должны быть разнообразны.

Итак, оценке подлежат два уровня владения информаций: знания и навыки (опыт). А также индивидуально — личностные особенности, которые стоят особняком.

Содержательная выжимка того, каким образом оценить то или другое представлена в таблице.

Уровни владения информацией и методы оценки

Несколько практических советов по выбору методик.

Подбирать задания необходимо так, что одну компетенцию оценивало как минимум два задания. Допустимо, что в одном задании есть приоритетная компетенция, но дополнительно оно оценивает и другие компетенции.

Акцент на то, какие методы оценки будут преобладать, в основном определяется функционалом должности и количеством оцениваемых.

Если это, например, IT-специалист — нужно сделать акцент на тестирование и практические задания. Т. е. проверить необходимые знания и попросить сделать какое-либо профессиональное задание.

Если это менеджер по продажам или руководитель направления — обязательно использовать поведенческое моделирование.

Если поток оцениваемых слишком велик, можно сделать акцент на письменные задания, чтобы часть участников могла работать параллельно.

Уже на этапе разработки и подбора методик необходимо встраивать их в логистику ассессмента, потому что этим часто определяется продолжительность и последовательность тех или иных заданий.

Для оценки коммуникативных навыков и индивидуально-личностных особенностей в чистом виде лучше использовать деловые игры на интерактивное взаимодействие, не связанные со спецификой работы.

Четвертый этап

Обучение навыкам организации и проведения ассессмент-центров может быть разной направленности.

Если это передача внешним провайдером разработанных методик и обучение анализировать выполнение методик — это процесс обучения, который может занимать два, три дня. Также при передаче технологии в данном случае очень важно, чтобы обучение проходила та же группа, что участвовала в генерации компетенций. Привлечение специалистов, не участвующих в первом и втором этапах, осложнит процесс передачи технологи оценки, так как придется постоянно возвращаться к ответам на вопросы, почему выбраны именно эти компетенции.

Если же это обучение дальнейшей самостоятельной разработке ассессмент-центров — это должно быть пролонгированное сессионное обучение из расчета в среднем два дня на этап.

Пятый этап

— Проведение оценки (ассессмент-центра)

— Составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета

Ключевую роль в отношении проведения оценки играет позиционирование оценки. Представление о том, для чего нас оценивают, оказывает прямое воздействие на результат оценки. Для чего? Для того чтобы знать, кого уволить первым? Для того чтобы раскрыть таланты и помочь их реализовать? Для того, чтобы видеть возможности карьерного роста? Или просто для «галочки»?

Второй важный вопрос, кто проводит оценку?

Здесь возможны различные варианты. Это может группа внешних консультантов, что снижает вероятность «субъективно — дружеской» оценки.

Это могут быть внешние консультанты и внутренние специалисты (руководитель, менеджеры по персоналу, тренинг — менеджеры). В данном случае обязательным условием является предварительное обучение внутренних специалистов.

Как организован сам процесс оценки?

Важно, чтобы был модератор (ведущий) процесса, который контролирует время выполнения оценочных процедур, следит за регламентом, который не занят непосредственно наблюдением или проведением интервью.

Наблюдением и проведением интервью занимаются подготовленные внутренние или внешние специалисты, при этом важно, чтобы один человек наблюдал не более чем за тремя оцениваемыми одновременно.

Следующее условие — чтобы результат наблюдения был объективным, в течение оценки консультанты наблюдают за разными оцениваемыми.

По результатам, полученным участниками, становится очевидным, какие компетенции требуют развития и возможно ли их развитие, после чего в отношении сотрудника принимаются те или иные управленческие решения.

Шестой этап

— Обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.

Какими бы ни были результаты оцениваемых, после подведения всех итогов участникам оценки необходимо дать конструктивную обратную связь по результатам. «Конструктивную» — это не значит сказать, что все хорошо. Это значит, что обратная связь должна иметь мотивационный эффект для сотрудника.

Заключение

В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.
2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.
3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.
4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Как бы банально это не звучало, но истина проста: каждый сотрудник должен быть на своем месте.

Литература по теме

Гуревич А. М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения

Иванова С. В. «Кандидат. Новичок. Сотрудник».

Кибанов А. Я. «Основы управления персоналом»

Базаров Т. Ю. «Управление персоналом».

Об авторе: Маслова Евгения, тренер-консультант, директор департамента консалтинга компании «Топ-кадр», Специалист по оценке персонала, автор-разработчик методик оценки и развития профессиональных компетенций. Подробнее на www.Topkadr.ru.

При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна.