За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.
- Доставка знаний прямо на рабочие места
Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.
- Быстрое заполнение возникающих вакансий готовыми или почти готовыми сотрудниками
Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.
- Быстрое предложение T&D решения под возникшую бизнес-потребность
Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?
Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню. Им нужно от T&D менеджера немного:
Общение на равных
Понимание бизнеса
Умение достигать результатов при любых бюджетах
Проактивная позиция
Консультирование
Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость
Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.
На специалистов по обучению влияет не только бизнес, который сам работает с лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!» и от других этого же требует, но и внешние факторы. Самые «влиятельные» из них:
Гуглизация обучения (люди учатся через поиск информации в сети)
Разный возраст, социальный уровень, образование, культура, стили обучения сотрудников
Скорость устаревания знаний
Новые технологии
Инертность провайдеров услуг по обучению и развитию
Статистика и бенчмаркинг
И еще один, самый «влиятельный» — некомпетентность линейных менеджеров не только в вопросах обучения и развития сотрудников, но также в вопросах по управлению производительностью.
Примеры влияющей на умы T&D статистики. Опрос на www.Trainings.ru в конце 2007 года показал, что больше 60% компаний либо уже используют коучинг, либо вот-вот начнут использовать. Вы среди 60%? Если нет, то, может, стоит задуматься над целесообразностью использования этого метода развития? Почему он так популярен, несмотря на огромное количество сомнений в его использовании?
Все эти вопросы если не меняют систему обучения, то, по крайней мере, заставляют задуматься T&D менеджера.
Реакция отдела по обучению и развитию на все перечисленное выше должна быть такой:
- T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами
- T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR
- T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению
- T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение
Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. В январе 2008 года московские HR-ы обменивались между собой «смешным» коллажем:
Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:
- ставить производственные цели
- оценивать их выполнение
- ставить развивающие цели
- составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.
Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».
Какова роль обучения и развития в повышении производительности персонала? Ключевая. И начинать эту работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.
Наблюдая успешные примеры реального вклада системы обучения и развития в производительность персонала и реализацию стратегии компании, «эксперты «Амплуа-Брокер» выделили 10 факторов успеха T&D системы:
- Связь системы обучения и развития со стратегией компании
- Анализ потребностей в обучении должен гарантировать, что будут удовлетворены бизнес-потребности, а не только потребности людей
- Показатели эффективности системы обучения должны быть сформулированы в терминах влияния на бизнес-показатели
- Сотрудники T&D должны понимать суть бизнеса компании
- Любое действие T&D должно быть направлено на поддержку бизнеса в реализации стратегии
- Поддержка топ-менеджеров
- Важно наличие высокопоставленных сторонников внедрения системы обучения
- Привлечение топ-менеджеров к внутреннему PR и маркетингу обучения, а также преподаванию
- Разнообразие форм и методов обучения и развития
- Трудность переноса полученных знаний и навыков на рабочее место подталкивает к «дискретизации» обучения
- Важно знать тенденции в обучении, новые технологии, разработки, в том числе, и от провайдеров
- Разнообразие форм обучения всегда рождалось в ситуации дефицита бюджетов
- Надлежащее управление системой обучения
- Управляйте T&D системой, как бизнесом
- Умейте работать в дефиците бюджета
- Работа с линейными менеджерами
- Создайте прочные партнерские отношений с линейными менеджерами
- Обучайте их, как им обучать их персонал
- Использование ресурсов на 100%
- В любой компании ресурсов для обучения достаточно — увидьте их
- Создание пула внешних провайдеров — это выбор, адаптация и развитие провайдера
- Внутренний и внешний маркетинг и PR системы обучения
Брендинг обучающих мероприятий важно организовать таким образом, чтобы стейкхолдеры понимали свою выгоду от T&D системы компании:
-Топ-менеджеры, акционеры
-Линейные менеджеры
-Сотрудники
-Кандидаты
- Сравнивайте себя с рынком (бенчмаркинг)
- Вы учите больше других? Меньше? На каком уровне ваши инвестиции? Сильны ли ваши T&D практики?
- Эти данные полезно использовать при брендинге компании как работодателя, получая их через бенчмаркинг
- Станьте больше, чем T&D
- Системы T&D трансформируются в L&D, управление производительностью (результативностью), управление талантами в широком смысле слова, управление знаниями и начинают иметь статус внутренних консультантов для своих компаний.
- Идите по этому пути — не ошибетесь
- Скорость и прозорливость
- Будьте быстрыми — медленная реакция на возникшую потребность бизнеса в T&D активности может его погубить
- Думайте о своем завтра, готовьте сани, когда нужно
Никогда еще за последние 10 лет специалисты по обучению и развитию не ценились так дорого. Зарплаты T&D менеджеров — одни из самых быстрорастущих на московском рынке труда. Это даже не косвенно, а прямо говорит о том, что функция T&D нужна бизнесу как воздух. Не каждый бизнес понимает, как дышать этим воздухом правильно… Предложите ему дыхательную гимнастику, он будет благодарен.
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться