Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Татьяна Хватинина: «Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке — это отсутствие какой-либо оценки» (ч.2)

30 марта 2012, 16:08 | Интервью, Оценка персонала, HR-сервисы,
Татьяна Хватинина   Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке   это отсутствие какой либо оценки   ч 2

Trainings.ru Редакция

Инна Карачевцева

30 марта 2012 г.

Татьяна, какие ошибки в проведении оценки, на Ваш взгляд, наиболее часто допускают компании?

Я бы начала разговор с того, что самый большой конкурент и одновременно самая большая ошибка оценки персонала на российском рынке — это отсутствие какой-либо оценки и, как результат, отсутствие информации и оснований для принятия решений, касающихся персонала.

Также одна из самых обидных и дорогостоящих ошибок — это отношение к ассессмент центру, как к чему-то,что можно сделать без специальной подготовки, что называется, «на коленке». Как минимум, такой подход может привести к финансовым потерям через нерациональное расходование бюджета. В самом худшем случае он может нанести серьезный вред компании, вызвав неправильные последствия.

Ассессмент-центр — наиболее дорогостоящий метод оценки персонала. Имеет смысл применять его там, где цена ошибки высока. У него действительно самая высокая прогностическая валидность, но только в том случае, если оценка проводится по релевантным критериям, с использованием правильных инструментов и если наблюдатели обучены по определенному стандарту.

Опишу типичную ситуацию, которая особенно удручает. Компания решает провести ассессмент-центр для своих региональных сотрудников. Последних привозят в Москву. В качестве наблюдателей привлекают линейных руководителей без специальной подготовки. Критериями для оценки становится модель компетенций, которой уже лет 8. При этом она существует без конкретных индикаторов, и наблюдателям может быть просто непонятно что именно надо наблюдать. Упражнения для ассессмента написаны силами HR-специалистов, которые предварительно сняли экспертизу с тех же линейных руководителей. В итоге получившийся ассессмент-центр может измерить не то, не теми инструментами и вообще не измерить. Хуже всего, что в результате будут приняты неправильные организационные и управленческие решения и компания не добьется ожидаемых результатов в бизнесе. Можно провести аналогию с медициной: диагноз ставит непрофессиональный доктор, инструменты у него в нерабочем состоянии, а давление он пытается измерить градусником. При этом тратятся огромные деньги. Хочется призвать компании, решившие провести ассессмент-центр, к разумной трате бюджета. А для этого необходимо выработать критерии для оценки (компетенции), обучить наблюдателей, закупить упражнения для ассессмент-центра или заказать их разработку профессионалам.

Отдельного внимания заслуживает ситуация с компетенциями. Для начала необходимо признать, что компетенции есть. В разные исторические периоды, в разных культурах людей отбирали куда-то по каким-токритериям. Всегда было понятно, что успех в работе конкретного человека зависит он наличия у него неких качеств. В 60-е годы эти качества назвали компетенциями. Как бы они не назывались, речь идет о важных поведенческих характеристиках, от которых зависит, насколько хорошо человек может выполнять работу.

Ежегодное международное исследование SHL показывало в 2011 году, что абсолютное большинство компаний признает важность и необходимость компетенций, но только 41% из них могут с уверенностью сказать, что система компетенций у них внедрена и используется на всех этапах цикла работы с персоналом.

Кто-то разработал компетенции, научил линейных менеджеров проводить интервью по ним и начал на основе этих компетенций подбирать персонал. На этом этапе работа с компетенциями закончилась. Другие компании ограничились их внедрением в ежегодную оценку деятельности. В итоге сотрудников оценивают по компетенциям, но нанимают по другим критериям. И продвижение происходит с учетом показателей, не связанных с компетенциями. Линейные менеджеры в течение года даже не вспоминают про них.

Создать законченный цикл всех HR-процессов на основе компетенций достаточно сложно. В среднем на это уходит года 3 кропотливой последовательной работы. Компании это понимают. 7—8 лет назад большинство из них удовлетворялись самим фактом наличия модели компетенций, пусть и не работающей. Сейчас компании стали понимать, что модель компетенций – это живой инструмент, который должен меняться вслед за изменениями вне и внутри организации. Появилась потребность в валидизации компетенций.

Расскажите, пожалуйста, о новых тенденциях в оценке.

Я бы выделила 4 общемировых тенденции в оценке:

1. Выведение оценки в on-line формат. Ежегодное исследование SHL показывает, что все больше респондентов предпочитают дистанционную on-line оценку. За счет качества психометрических инструментов оценки и их правильной и технологичной упаковки в онлайн решения теперь появилась возможно получать такое количество и качество информации, которые сопоставимы с результатами очного ассессмента.

2. Удаленная оценка персонала. Выведение оценки в онлайн дополняется тенденцией к предоставлению кандидатам доступа к оценке из любой географической точки в любое удобное для них время. Прогрессивные производители инструментов оценки предлагают тесты, не требующие администрирования, которые кандидат может заполнить самостоятельно. Излишне говорить, что для России с ее расстояниями это очень важно и позволяет компаниям экономить огромные деньги, связанные с поездками.

3. Руководители все больше понимают важность оценки. В свою очередь, инструменты оценки делают шаг им навстречу. Например, компания SHL раньше по результатам оценки предоставляла отчеты, которыми могли пользоваться только сертифицированные специалисты. Как правило, это были HR-ы. Они вынуждены были перекладывать содержание отчетов на общедоступный язык или пересказывать их руководителям. Сейчас наши отчеты изначально ориентированы на руководителя.

На мой взгляд, эта тенденция вплетена в другую, более общую тенденцию приближения HR-службы к бизнесу. HR начинает говорить на языке бизнеса и фокусироваться на решении конкретных бизнес-задач. К нам все чаще обращаются с такими, например, вопросами: «Как нанять людей, которые смогут вырасти до определенного уровня за определенный срок?», «Как снизить текучесть персонала на определенный процент?» или «Сможет ли действующая управленческая команда стратегически изменить бизнес компании?». Качественно выстроенная по всем законам жанра оценка может дать ответы на подобные вопросы. А у HR-специалистов появится возможность рассчитать и продемонстрировать руководству компании возврат на инвестиции в оценку.

4. On-line оценка с использованием мобильных устройств. Это скорее не тенденция, а тема будущего. Пока запрос невелик. Но производители уже начали думать в этом направлении. Специалисты SHL еще пару лет назад сделали приложение по оценке для I-Phone и I-Pad. Это опросник IPQ, который можно скачать в Apple store, заполнить и получить отчет c ориентацией на развитие. Думаю, через 5—7 лет мобильные устройства в оценке будут активно использоваться. По данным исследования SHL, на данный момент только 7% компаний имеют технические возможности для использования мобильной оценки. При этом треть респондентов позволили бы кандидатам участвовать в оценке через мобильные устройства, если бы такая возможность существовала.

Компания SHL — партнер блока «Оценка персонала» на HR&Trainings Expo 2012. Какие вопросы Вы планируете поднять на конференции? На что будут сделаны основные акценты?

В блоке, посвященном оценке, мы будем говорить о связи оценки с результатами бизнеса, о последних глобальных и российских тенденциях в области оценки, о новых инструментах и технологиях, об успешных проектах, реализованных компаниями.

При републикации материала ссылка на Журнал HRbazaar обязательна


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar