Одни SME искренне полагают, что в их знаниях нет никакой сокровенности, и многие разбираются в их предмете не хуже. Такие эксперты всячески пытаются перенаправить тренинг-менеджера к другим коллегам. Этот тип SME крайне сложно выявить, потому что они сидят в тени и не проявляют инициативы в передаче своих знаний.
Другие, наоборот, бывают порой высокомерны и даже зазнаются, считая, что все равно никто не достигнет их высот познания. Такие эксперты обычно не утруждают себя расшифровкой «птичьего языка», на котором они общаются, и сыплют перед несчастными тренинг-менеджерами специальными терминами. Эти наверняка будут говорить, как нужно создавать дизайн тренинга или е-курса, какие включить упражнения и проч. так, словно они эксперты и в тренингах тоже.
Третьи — мечта тренинг-менеджера. Они открыты к новому опыту, с охотой делятся информацией, проявляют инициативу, умирают, но успевают к сроку дать все, что от них требуется. Они сами предлагают побыть тренерами и с охотой посещают легкий вариант тренинга для тренеров, который для них проводится. Но таких мало.
Автор статьи «SME в ореховой скорлупе» («SMEs in a Nutsell») пишет: «…общение с SME потребует всей стойкости вашего характера, чтобы сохранить невозмутимость и доброжелательность под пристальным взглядом и даже очевидным презрением», а в эпиграфе приводит высказывание Лоррен Стайлс (Lorren «Rus» Stiles) по поводу взаимодействия с инженерами в роли SME: “Коммуникации с инженерами немногим сложнее, чем общение с мертвецом (уважаемые инженеры, простите, ничего личного)«.
Сара Боэл (Sarah Boehle) в статье «Проблемы с SME?» («Subject Matter Experts Trouble?») тоже пишет, что SME больше нужны вам, чем вы им: «Беспокойные отношения с SME — это ваша проблема, а не их». Она советует, во-первых, перестать винить их в этом, а во-вторых, постараться понять их ситуацию и ритм работы.
Но не будем драматизировать. Если вы донесете до SME его роль, опишете зону ответственности и свои ожидания, процесс взаимодействия не будет сложным.
Ваша роль как тренинг-менеджера, программного менеджера или создателя е-курса, — трансформировать и переложить полученную от эксперта информацию в учебные материалы (раздатки, мануалы, презентации, е-курс) так, чтобы сотрудники ее поняли и усвоили.
Роль SME — предоставить вам исчерпывающую информацию по теме создаваемого вами курса и (если это предполагается) провести тренинг/семинар/вебинар или его часть в соответствии с правилами проведения обучения.
Как их найти
Самый простой способ выявить предметных экспертов — спросить у сотрудников, кто в их отделе (смежных отделах) является для них авторитетом в нужной вам теме.
Из зарубежной практики выявления SME распространен метод анализа корпоративных сетей контактов (Organisational Network Analysis, ONA). Например, компания ManTech International Corporation провела такой анализ и установила связи между всеми сотрудниками: к кому и по какому поводу обращаются сотрудники, как они общаются и каким способом (интернет, интранет, лично и т. д.). На карте корпоративной сети контактов SME будут видны невооруженным глазом — к ним тянутся больше всего ниточек входящих запросов.
Наличие корпоративной социальной сети облегчает процесс. Например, такие решения корпоративных социальных сетей как Telligent Analytics позволяет не только собирать персональную информацию на каждого пользователя социальной сети, но и проводить анализ полученных данных. Например, решение позволяет «разложить» пользователей сети на различные поведенческие роли — «контролёр», «творец», «комментатор», «зритель», «спрашивающий», «отвечающий», «соединяющий». В зависимости от специфики бизнеса SME, скорее всего, будут играть роли «творец», «отвечающий», «комментатор», т. е. роли в которых наиболее ярко проявляется их компетентность в той теме, в которой они эксперты. Таким образом задача выявления SME становится значительно проще.
Кроме того, применение правильных инструментов в корпоративной социальной сети, таких как вики и форумы с функцией рейтингования ответов (аналогично сервису «Ответы@mail.ru»), позволяет использовать предметных экспертов наиболее полно. В частности, с точки зрения сохранения и структурирования важной информации.
В российской практике также есть примеры, когда к выполнению роли SME приглашают в формате открытого конкурса, причем чаще всего экспертов зовут на тренерскую роль — проводить короткие экспресс-сессии или полноценные тренинги на тему, где они преуспели.
Например, «Пивоваренная компания Балтика» (призер ежегодной профессиональной Премии в области корпоративного обучения Trainings INDEX`09), объявила о наборе в Школу корпоративных тренеров, где внутренние эксперты с разной степенью загрузки будут проводить учебные мероприятия для сотрудников компании. Желающие (их оказалось много) проходят легкий отбор — заполняют анкету-эссе, проходят интервью и мини-ассессмент. Слоган программы — «Трансформируй творчество в тренерство» — как нельзя лучше отражает суть работы предметных экспертов: «упаковку» своих знаний и умений, которыми они искусно владеют, в учебные курсы.
Создание эффективного взаимодействия с SME
Какими бы не оказались ваши эксперты, чтобы наладить с ними взаимодействие, нужно развивать в себе несколько навыков:
– коммуникаций, включая умение «продавать» идею любому типу SME. Изучите его тип и мотивацию, подберите нужные слова;
– управления проектной группой, чтобы SME не сорвали вам все сроки;
– интервьюирования и задавания вопросов, чтобы получить от них ту информацию, которая необходима вам для создания курса;
– спокойно реагировать на снисходительность SME и занимать экспертную позицию, чтобы он понимал, что вы с ним одного «калибра», только в разных областях;
– структурировать полученную информацию. SME склонны выдавать больше, чем от них требуется и рассказывать «от царя гороха»: историю вопроса, просто интересную информацию, околосмежную информацию и т. д. Для того, чтобы не потеряться в кущах информации, обсудить с SME, что он считает критичным знать/уметь по данному вопросу, а что сотрудникам можно дать позже. Дополнительную информацию не отбрасывайте — выложите ее, как дополнительное чтение.
В упомянутой статье «SME в ореховой скорлупе» автор рекомендует учитывать разницу во взаимодействии с SME-мужчинами и SME-женщинами. Утверждается, что если женщина SME не знает ответа на ваш вопрос, она так и скажет. А вот мужчина, скорее всего, скроет свое незнание и все равно как-то ответит. Это может создать много проблем при создании курса, т. к. ответ может оказаться неверным.
Конечно, нужно помнить и старый русский принцип мотивации «Доброе слово и кошке приятно», который также применим и к экспертам. Подумайте, как можно публично признать заслуги предметных экспертов в создании или проведении курса. Им будет приятно, если информация о них и фото будут включены в материалы тренинга, презентацию, если вы найдете возможность сказать спасибо на всю компанию — в корпоративном издании, на учебном портале, на корпоративном мероприятии, рассылкой по e-mail и пр.
Удивительно, в зарубежной HR-публицистике сотни статей и постов в блогах, как работать с предметными экспертами, и материалов в стиле «10 советов по работе с SME», а вот в России, похоже, проблем с SME нет (в рунете публикаций на эту тему — единицы).
Российские HR и T&D специалисты в той или иной степени озвучивают, по сути, одну проблему — мотивация и лояльность SME.
Предметным экспертам некогда заниматься чужими вопросами, у них полно текущих дел и бизнес-задач. Нужно придумать механизм, когда задача создать контент программы станет в один ряд с другими бизнес-приоритетами. Для этого просто необходимо заручиться поддержкой у руководителей SME и добиться, чтобы сам руководитель назначил SME в проектную группу по созданию тренинга или е-курса.
По такому пути пошла канадская компания EDC (Export Development Canada), в которой на данный момент статус SME имеют 120 сотрудников. Сотрудники T&D департамента встречаются с руководителями каждой функции, презентуют им тренинг-план и свои потребности в работе с экспертами. Руководители выделяют из своей структуры SME по необходимым темам, включают в цели сотрудников их участие в создании курсов и обсуждают их выполнение на ежегодной оценке деятельности (performance appraisal). Для российской культуры назначение на роль предметного эксперта самим руководителем может стать действенным инструментом, особенно на этапе становления процесса вовлечения SME в обучение.
В условиях сокращенных бюджетов на обучение потери от нелояльности SME в три раза выше, чем стоимость внешнего курса обучения.
Целями сотрудников всегда является зарабатывание денег и профессиональное развитие. Безусловно, в стадии общей рецессии экономики доходы сотрудников упали, зачастую и загрузка стала гораздо меньше, поэтому исходя из стратегических планов компании, целесообразно заняться повышением квалификации персонала, который сохранен в компании. Но у многих компаний бюджетов на обучение нет — получается замкнутый круг. В этой ситуации SME — выход из положения. Именно поэтому их лояльность и готовность к обучению важна компании.
Развитие навыков, получение новых знаний, обмен опытом, повышение квалификации персонала нужно и сегодня для поддержания бизнеса, и завтра для его развития. Это серьезный фактор повышения конкурентоспособности. И недопустимо поведение тех потенциальных SME, которые под различными предлогами самоустраняются от этой роли или выполняют ее формально.
Одна из задач работодателя — эффективно использовать возможности сотрудника, совмещать цели компании с целями сотрудника. Этого можно добиться, если дать ему почувствовать, что пусть не все, но некоторые его цели все-таки удовлетворяются сегодня и дать уверенность, что и завтра компания поможет ему в этом.
Авторы благодарят Дмитрия Шилова, представителя Telligent в России, за помощь в подготовке материала.
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться