Питер Каппелли (Peter Cappelli) — руководитель факультета HR бизнес-школы Wharton.
3 апреля 2008 г.

Практики управления талантами во всем мире, а особенно в США, разделились сегодня на два непримиримых (и равно неэффективных) лагеря. В первом предпочитают бездействовать. Приверженцы второго полагаются на сложные бюрократизированные системы, порожденные стабильными временами, когда течение бизнеса было вполне предсказуемым.

За последние три года я потратил много времени, пытаясь понять, что же происходит в области управления талантами и как после этого работать с проблемами и задачами этой сферы. Хочу поделиться с вами моими находками.

Одна из основных сложностей во всем, что касается управления талантами, заключается в неясности терминологии: разные люди используют словосочетание для обозначения разных вещей. На моей памяти термин «управление талантами» употреблялся для описания буквально всех событий, происходящих под широкой крышей управления человеческими ресурсами — найма, оценки эффективности, компенсационных практик и так далее.

На деле фраза «управление талантами» имеет собственное значение, она несет в тебе некий смысл, который не передается другими, уже существующими терминами. Фраза описывает процесс, при помощи которого наниматель любого рода описывает свои ощущения и ожидания в отношении потребностей в человеческом капитале и намечают пути удовлетворения этой потребности. Вот и все. «Поставить нужных людей с нужными навыками на нужную позицию в нужное время» — вот типичное описание конечного результата правильных действий по управлению талантами.

Но чтобы добраться до такого результата, нужно суметь предугадать потребность и разработать план ее удовлетворения. В этом и состоит процесс управления талантами.

Несомненно, управление талантами стоит первым вопросом на повестке дня любо HR-а. А все потому, что этот же вопрос возглавляет список беспокоящих моментов СЕО и генерального директора:

• В 2003 году — в момент максимального падения рынка труда — Conference Board провели исследование, которое обнаружило, что вопросы управления талантами вошли в тройку проблем, волнующих СЕО в первую очередь (предлагалось назвать всего пять).
• Исследование Conference Board 2004 года обнаружило, что 65% компаний из числа опрошенных считают, что значение управления талантами «значительно или несколько» возросло с 2001 года.
• McKinsey & Co. провели серию интервью с СЕО и другими руководителями бизнесов по всему миру и нашли, что половина из них были озабочены несоответствием практики управления талантами результатам бизнеса; более половины респондентов говорили, что ощущают недостаточное усердие в вопросах развития талантов линейных менеджеров, и вообще управлению талантов уделяется недостаточно времени.

Провалы в управлении талантами иногда легче опознать, нежели собственно концепцию. Наиболее типичные из них — чрезмерный размер штата, что приводит, с одной стороны, к сокращениям и реструктуризации, а с другой — к нехватке талантов.

Практики управления талантами во всем мире, а особенно в США, разделились сегодня на два непримиримых (и равно неэффективных) лагеря. В первом, большем по числу сторонников и широте распространения, предпочитают бездействовать: ни предугадывания потребностей, ни планов по их удовлетворению.

Недавние опросы показали, что порядка двух третей работодателей в США не проводят никакого планирования своих потребностях в талантах. Для таких организаций любой новый запрос талантов представляет собой серьезную встряску. Любой увольняющийся сотрудник становится стихийным бедствием, любая новая потребность бизнеса в неких навыках представляется кризисом.

Компания, которая не проводит планирование, не управляет своими талантами. В основном, она ждет, пока не разовьется потребность, или пока не уволится ключевой сотрудник, и вот тогда начинает судорожно рыскать в поисках решения. Им становится, преимущественно, внешний найм. Жалобы на нехватку талантов и умений в экономике обусловлены именно тем, что большинство работодателей сейчас пытаются удовлетворить свои потребности в талантах за счет внешнего найма, что уже поколение назад было раритетным подходом.

Второй подход полагается на сложные и бюрократизированные модели прогнозирования и планирования преемственности, изобретенные в 1950-е годы. Это системы наследования, родившиеся и сформировавшиеся временами стабильного и предсказуемого бизнеса. Маркер этого подхода — фокус на долгосрочном планировании преемственности, которое разработано для подготовки конкретных индивидуумов на конкретные позиции. Обычно такой подход работает только в самых больших и самых старых компаниях рынка, хотя это почти всегда тот подход, который вам предложат в один голос консультанты, и о котором вы много узнаете на конференциях. За этой моделью стоит предположение, что с проблемами управления талантами можно справиться при помощи долгосрочного планирования.

Проблема второго подхода лежит именно в этом предположении. За очень редким исключением, долгосрочное планирование в бизнесе настолько неточно, что полагаться на него будет ошибкой. Причина этого явления в том, что продуктовые рынки давно перестали быть предсказуемыми.

Мысль о том, что компания может точно предсказать, чем и как она будет заниматься через десять лет, растворилась в воздухе. Действительно, ситуация была такой во многих отраслях — и в телекоммуникационной, и в транспортной, и в производстве ТНП, да и в сфере финансовых услуг — но только до 1970-х. Когда бизнес-прогнозы и планы съежились с десяти лет до пяти, а потом и вовсе до года, как сейчас, мы просто вынуждены пересмотреть масштаб и возможности прогнозирования потребности в талантах.

Программы развития талантов, которые идут много лет подряд, создают ложное чувство точности и теряют смысл: как может компания с бизнес-планом на один год иметь десятилетний план заполнения руководящих позиций?

Запас внутренних талантов также нестабилен из-за проблем с удержанием персонала. Сегодня трудно предсказать даже, какой процент кандидатов, вступивших в программу развития, все еще будут работать в компании на момент окончания программы. Компания с уровнем текучки руководящего состава в скромные десять процентов через пять лет потеряет половину своих менеджеров: так стоит ли называть ваши программы «трубопроводом», возможно, «решето» будет более точным словом?

Вот что является настоящим вызовом в управлении талантами:

Как мы прогнозируем потребности в талантах в будущем, в условиях неизбежной неясности?

Как мы принимаем решение: «купить или сделать самим» талант (внутреннее развитие против внешнего найма)?

Как мы разрабатываем системы развития сотрудников, которые не дадут системе сломаться в случае ухода сотрудника?

Как мы предотвращаем ситуации, когда наши планы по развитию талантов подрезаются на корню планами сотрудника по развитию собственной карьеры?

Как мы уже видели в области стратегии бизнеса, ответ уведет нас от планирования к адаптивности и быстрому реагированию. В следующем месяце я дам вам ответы.

Оригинал статьи

Вторая часть статьи на русском языке

Автор: Питер Каппелли — руководитель факультета HR бизнес-школы Wharton, первой в мире бизнес школы согласно современным рейтингам и истории бизнес-образования. Студенты Wharton не раз выбирали профессора Капелли как лучшего преподавателя и автора лучшего курса «по выбору» (elective).

Перевод: Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов компании «Амплуа-Брокер».

При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна.

23—25 мая 2008 года в Москве г-н Каппелли проведет мастер-класс «Горячие точки в HR». Подробнее на Trainings.ru >>> и на сайте организаторов: компании Pynes&Moerner и Школы HR4HR>>>