Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Мотивирование VS стимулирование: новые возможности управления через смыслы

08 февраля 2012, 16:23 | Концепции, Управление эффективностью, HR-менеджмент,
Мотивирование VS стимулирование  новые возможности управления через смыслы

Григорий Клинов, директор компании ISKRA

8 февраля 2012 г.

Есть вещи, которые нельзя купить. Для всего остального есть Mastercard.

Рекламный слоган

Однажды я задал вопрос одной своей знакомой: «Послушай, вот ты постоянно задерживаешься на работе допоздна, при этом тебе за это не доплачивают и даже спасибо никогда не скажут. Зачем?». «Понимаешь, у нас сейчас большой проект, строительство федерального масштаба, а я подбираю людей, которые будут реализовывать этот важный проект. И мне приятно осознавать, что этих людей в компанию привела именно я», — был мне ответ. Этот реальный пример (уверен, что у вас найдется немало аналогичных) показывает, что люди способные видеть в своей работе что-то большее, чем «выполнение должностных обязанностей» — не мифические персонажи баек и притчей. Эти люди существуют, а значит, НR-менеджмент должен ответить на вопросы: можно ли создавать подобный настрой у каждого сотрудника, и, если можно, то каким образом?

Зачем мы ходим на работу?

Мы привыкли думать о работе как о способе получения денег. Деньги нам нужны для выживания, что явно следует из выражений вроде «заработать на хлеб», «кормить семью» и т. д. Вместе с этими фразами в наше сознание входит представление о работе как о способе удовлетворения базовых, витальных потребностей. Оставшиеся средства могут быть потрачены на развлечения и снятие стресса от самой работы. То, что профессиональная деятельность сама по себе может быть источником удовольствия, для многих людей не является очевидным. Если ребенок привык видеть уставших, раздраженных родителей, приходящих домой поздно вечером, слышать «я только с работы, устала как собака, дай отдохнуть!» и рассказы о том, «как все достало!», то у него формируется отношение к работе как к чему-то неизбежно неприятному. Да, мы знаем, что есть другие, интересные занятия — фотомодели, актеры, летчики и разведчики живут в какой-то другой реальности, красочно нарисованной современными медиа. Ну а как быть бухгалтеру, закупщику, рабочему, менеджеру? Терпеливо тянуть свою лямку, играть роль «добытчика», не помышляя о чем-то большем? Хочет ли он сам чего-то большего?

О том, что у человека есть всякие-разные потребности, знают все, а уж «пирамида Маслоу» упоминается, наверное, в каждой статье по теме мотивации. Теорий мотивации, описывающих и систематизирующих потребности, довольно много. В одном почти все они сходятся — здоровье и счастье человека невозможно без удовлетворения «высших» потребностей (мета-потребностей по Маслоу). Признание, уважение, творческая и профессиональная самореализация — вот только некоторые из них.

Здоровье и счастье… А теперь посмотрите на людей, серыми шеренгами марширующих в метро, злобные взгляды толкающихся в пробках водителей, хмурые лица молодых и старых. Сложно предположить, что они едут на любимую работу, не правда ли? Спросите своих друзей, коллег — какой день недели они любят больше всего? Большинство ответит: «Пятницу!». Разве это нормально? Получается, что большую часть жизни (8 рабочих часов+ дорога + мысли о работе в самое неподходящее время) человек проводит за нелюбимым делом. И как можно ждать от такого сотрудника «инициативности, вовлеченности, лояльности»?

О мотивировании и стимулировании

Для того чтобы компенсировать работникам безвозвратно упущенное время жизни, их нужно мотивировать. Система мотивации в абсолютном большинстве компаний построена по принципу: «ты делаешь работу — мы тебе за это платим». Нормальная такая, испокон веков сложившаяся система вознаграждения. Она нам настолько привычна, что сложно даже мысленно выйти за пределы ее ограничений. А ведь именно такая «парадигма» и является источником ряда неразрешимых проблем – низкой вовлеченности, отсутствия лояльности и др. Ну не будут люди работать лучше, если им немного прибавить к окладу! И даже если много — не будут, а если и будут, то недолго. Традиционный подход к мотивации персонала можно выразить в следующей схеме:

На этой схеме видно, что главная цель сотрудника — получить свою награду. Работа выступает в роли «барьера», который необходимо преодолеть. Ради награды он готов «потерпеть» и немного поднапрячься. Это и есть «ориентация на результат» в чистом виде. Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!

Вышеописанный подход мы называем стимулированием. В качестве положительного стимула выступает «зарплата», в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и т. д. Очень напоминает дрессировку зверей в цирке, не правда ли? Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом можно прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.

В противоположность стимулированию мы выделяем мотивирование. Схема мотивирования выглядит так:

Разница между стимулированием и мотивированием очевидна. Вспомните, как вы занимаетесь любимым делом, делом, которое вам по душе. Это может быть спорт, чтение, общение с друзьями и, возможно, ваша работа! Вас кто-то заставляет, стимулирует, подталкивает? Нет! Вы делаете это потому, что сам процесс Вам интересен (конечно, результат тоже важен). Мотивирование — это ориентация на процесс + результат. Мотивированный сотрудник не смотрит на часы и не считает дни до пятницы. Он работает с максимальной отдачей, потому что сама деятельность для него стала осмысленной и доставляет удовольствие.

Таким образом:

Стимулирование – это управление персоналом через обещание вознаграждения за выполненную работу / угрозу наказанием за неудовлетворительный результат.

Мотивирование – это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику удовольствия.

Мотивация — удел избранных?

Хорошо, скажете вы, есть люди, которые «хотят». А как быть с теми, кто работает «за зарплату»? Возможно ли изменить мотивацию человека, который изначально стремился только к деньгам?

Для начала, таких людей нет. Людям не нужны деньги сами по себе, им нужно то, что можно с их помощью получить — пищу, кров, уважение, удовольствие и т. д. У каждого человека свой индивидуальный набор мотивов, которые можно связать с профессиональной деятельностью.

Наука также утвердительно отвечает на данный вопрос. Формирование нового мотива, когда действия, которые ранее служили лишь средством достижения цели, приобретают иное значение и самостоятельную ценность — достаточно изученный феномен. В отечественной психологии он получил название сдвиг мотива на цель (А. Н. Леонтьев), а в западной — функциональная автономия (Г. Олпорт). К. Левин, один из самых авторитетных психологов прошлого века, отмечал:

«Изменение побудительности задания или поведения возможно тогда, „когда та же самая“ (с внешней точки зрения) деятельность включается в другой целостный процесс или другую психическую область».

Изменение побудительности означает, что ранее непривлекательное задание (-) становится привлекательным (+). Что значит «включение в другую психическую область»? Это значит, что изменился смысл, изменилось отношение к деятельности. Изменение, расширение контекста, тех рамок, через которые мы оцениваем наши действия, приводит к тому, что реально меняется сама деятельность. Сложно замотивировать себя или другого на выполнение бессмысленных операций. Изменение смысла деятельности приводит к активации не задействованных ранее источников энергии (когда «ноги сами несут», т. е. работа выполняется не под воздействием внешних стимулов, а за счет автономных внутренних ресурсов). Эта энергия и есть та самая желанная «вовлеченность».

Как это работает?

Интересный пример изменения отношения к «неинтересной» работе можно найти у Марка Твена. Тому Сойеру в субботний день поручили красить забор, чем решил воспользоваться его приятель Бен:

— Что, старик, работать приходится, а?

Том круто обернулся и сказал:

— А, это ты, Бен? Я и не заметил.

— Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.

Том пристально посмотрел на Бена и спросил:

— Чего ты называешь работой?

— А это, по-твоему, не работа, что ли?

Том снова принялся белить и ответил небрежно:

— Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.

— Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!

Кисть все так же равномерно двигалась по забору.

— Нравится? А почему же нет? Разве каждый день мальчику выпадает шанс белить забор?

После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:

— Слушай, Том, дай мне побелить немножко.

М. Твен, «Приключения Тома Сойера»

Что произошло? Никаких внешних перемен — все тот же забор, кисточка, краски. Но то, что минуту назад представлялось как «наказание», скучная работа, отвлекающая от более интересных занятий, становится источником нового смысла — не каждый день мальчишке дают такое ответственное задание! Том Сойер — настоящий гений мотивационного менеджмента!

А как это работает в бизнес-контексте? Давайте представим, что мы — руководитель, которому нужно поставить задачу подчиненному: к примеру, написать отчет. Задачу можно поставить по-разному:

Вариант 1: Анатолий, с сегодняшнего дня у тебя новая обязанность — писать отчеты! Сдавай вовремя и смотри, не ошибись!

Вариант 2: Анатолий, поручаю тебе важную работу по ведению отчетности. От точности и своевременности подачи отчетной документации зависят все наши проекты. Теперь от тебя многое зависит!

Какой вариант постановки задачи будет более эффективным (т. е. в каком случае Анатолий будет прикладывать максимальные усилия), решайте сами. Конечно, важным условием в нашем случае является наличие у Анатолия ценностей вроде «ответственность» и потребности в выполнении «важной работы». Теперь его деятельность приобрела новый смысл — он не просто «переводит бумагу», а управляет важным для общего дела процессом.

Основная схема мотивации заключается в том, чтобы связать потребности и ценности сотрудника с миссией и ценностями компании через профессиональную деятельность. Иными словами, работа должна стать не просто средством получения денег, а способом претворения в жизнь своих идеалов. И это доступно не только врачам, учителям и поэтам. Любая профессия приносит благо, иначе в ней нет смысла. Когда человек работает, осознавая, что его даже простые действия вносят вклад в какое-то большое, благое дело, изменяется отношение к работе, компании, коллегам.

Реализация на практике

Очевидно, что переход от стимулирования к мотивированию может быть достигнут только усилиями заинтересованных людей. Анализ управленческих компетенций известных российских и зарубежных компаний показал, что практически у всех есть компетенция «управление людьми» с индикаторами вроде «показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника». То есть, понимание важности мотивации есть! И ответственность в таком случае лежит на менеджерах. Кто, как не они, знают лучше своих людей, их потребности и убеждения? Представьте компанию, менеджеры которой в совершенстве владеют данной компетенцией! Я вижу людей с «горящими глазами», тех самых, которых мы так мучительно ищем на рынке, а они — вот, среди нас!

Увы, реальность не так радужна — опыт ассессмента менеджеров всех уровней в компаниях из разных индустрий показывает, что мало кто умеет мотивировать. А многие менеджеры и не собираются, так как убеждены, что «денег и так хватит!», а какая-то дополнительная мотивация — блажь.

В таком случае, начинать нужно с изменения убеждений самих управленцев. Умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах — это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления.

Резюме

Добиться вовлеченности, лояльности, повышенной эффективности нельзя только с помощью «морковки», выдаваемой за хорошее поведение. Удивительно, но решение проблем лежит прямо перед нами. Без особых усилий, без увеличения ФОТа, проблему низкой вовлеченности можно решить — методы есть! Технологии мотивирования — это мощный инструмент в руках заинтересованных менеджеров. Если руководство компании ищет внутренние ресурсы для мотивации, то это — потребности сотрудников в осмысленной, интересной, вдохновляющей работе. Просто дайте выход этой энергии!

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar