Марина, Марк, в чем, на ваш взгляд, актуальность темы работы с топ-менеджерами? Насколько она остра для HR-сообщества?
Марина Данилова: В последние 2—3 года мы наблюдаем устойчивый тренд в прослойке топ-менеджмента – этих людей становится все сложнее учить. Создать для них какой-то семинар, новый тренинг — задача не из легких. «Топы» учены-переучены, и обучение им уже надоело, к тому же тратятся время и деньги. Управленцы много читают, знают и умеют. Они зачастую даже не нуждаются в структурировании знаний.
При этом есть несколько актуальных задач, таких как общий корпоративный язык, пропитка общими ценностями, проблемы с мотивацией и коммуникацией, новых способов решения которых пока не придумали. Некоторое время назад их пытались решать традиционным обучением: тренинги стрессоустойчивости, управления конфликтами, эффективной коммуникации и т. п. То есть, изначально был посыл об отсутствии у «топов» каких-то знаний и умений. Сейчас такой посыл все меньше соответствует реальной ситуации. Если лет 10 назад он был условно верен на 90%, то сейчас – на 10%. «Не знают» и «не умеют» относится к начинающим менеджерам, только вступающим на путь управления. «Топы» очень много знают, и немало умеют. Удивить их чем-то из области обучения практически нереально.
Поэтому работа с топ-менеджерами создает вызов для HR — понять истинные потребности, увидеть, где возникают препятствия для бизнеса, связанные с самими людьми, их внутренним миром, поведением, отношениями. Решение этих задач требует глубокого системного восприятия.
Марк Кукушкин: Соглашусь с Мариной про «переученность» топов.
При этом у них есть реальные потребности в обучении и развитии. Как минимум, в привнесении знаний и инструментов, помогающих в текущем периоде повысить эффективность организации, управленческой команды и т. и. Во-вторых, в знаниях и инструментах, которые помогают результативно реализовать «шаг развития»: организационные изменения в контексте стратегического плана развития. В-третьих, обсуждение и создание тех самых стратегических планов. И, наконец, в четвертых, в форматах обучения и развития, которые самому топ-менеджеру позволяют почерпнуть новые идеи и энергию для их реализации: от обмена лучшими практиками с коллегами из других бизнесов до выступления мотивационных спикеров (вдохновляющих на новые свершения). Кроме того, как показывает практика, у топ-менеджеров растет готовность к глубокой персональной работе: совершенствование «я» как условие возможности развития бизнеса.
У вас большой опыт работы с топ-менеджерскими командами. Где вы видите основные зоны их развития?
Марина Данилова: Я выделю 3 основных области:
1. Внедрение принятых решений.
Проблемы в этой области зарождаются еще на этапе принятия решений: решение приняли поверхностно, формально или авторитарно, внутреннего согласия не достигли, не оценили последствия. При этом претворение решения в жизнь требует включенности и активности всех участников команды. Получается абсолютное противоречие.
2. Влияние качества отношений и взаимодействия на бизнес- результаты.
Еще 3—4 года назад основной запрос в коучинге был связан с бизнес-результатами: надо что-то сделать с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов. Сейчас от заказчиков идет заявка на построение отношений внутри команды, повышения качества взаимодействия. Люди словно прозрели и поняли, насколько им мешают проблемы в общении, конфликты, противоречия, неумение и/или нежелание услышать друг друга.
3. Мотивация.
Мотивационные проблемы, на мой взгляд, тесно связаны с возрастом команды. Причем здесь речь идет не о физическом возрасте, а об эмоциональном. Интересно, что в топ-командах подбираются люди с примерно одинаковым эмоциональным возрастом. Есть 2 типичных ситуации:
1. В команде собрались эмоционально молодые «топы». Скажем, по духу там все 30-летние. Ее участники бодры, активны, нацелены на достижение. Проблемы с мотивацией здесь связаны с тем, что время от времени люди задают себе вопросы характерные для своего эмоционального возраста: «Кто я? Действительно ли я делаю то, что я хочу? Я бежал, достиг определенной цели и вот сижу на горе. А моя ли это гора? Нужно ли мне все это?». Такие же вопросы возникают у команды в целом: «Действительно ли нам надо делать то, что мы делаем?».
Возникают разговоры о маркетинге, стратегии, потребностях рынка. Менеджеры как будто пытаются искать внешние привязки для изменения курса. По сути же, изменение курса происходит внутри — что-то не так с мотивацией, не очень душа лежит. В итоге «болтанка» с целями, приоритетами, состояние неустойчивости. Люди не могут договориться, конфликтуют, начинается деление бизнеса, продажи, новые начинания.
2. Вторая ситуация наблюдается в компаниях, где все хорошо, спокойно, все давно устаканилось. Генеральный директор создает видимость бодрости, процессы налажены, политические моменты определены, четко работают понятия «так положено», «так сказали» и «так принято». Нередко эмоциональный возраст таких компаний «за 40». Состояние сытой усталости от жизни и вялость.
Периодически топ-менеджеры задаются вопросами смысла того, что они делают, пытаются найти его, понять свои истинные желания. В результате таких раздумий появляются разные варианты совместного отдыха, мотивационные мероприятия и другие «фейерверки». Топ-команда старается взбодриться.
Если сравнивать две ситуации, то у первых идет поиск смысла в позиции «вся жизнь впереди». С одной стороны, у них внутренний раздрай, а с другой, ощущение собственной силы и внутренней свободы. Теперь надо решить, что делать дальше. Надо искать новые пути, варианты, решения. А у вторых — скука, усталость и основной вопрос: «А зачем все это?». Идентифицировать проблему и работать с ней в этом случае гораздо сложнее. Трудно и боязно отказаться от комфорта и стабильности. Страшно столкнуться с иллюзиями и увидеть что, например, обученность персонала оценивается по «человекочасам» и охваченности тренингами, а не на основе анализа результатов обучения. Такая компания может как-то функционировать на рынке и даже более-менее держаться на плаву. Но признаки старости разъедают ее. Сделать так, чтобы у этих людей загорелись глаза, чтобы они вышли из зоны комфорта и начали что-то делать — это непростая задача. И особенно жаль бывает HR-директора, который в одиночку пытается ее решить.
Марк Кукушкин: И опять соглашусь с актуальностью того, о чем сказала Марина. То, как принимаются и внедряются решения в топ-команде, чрезвычайно важно для успеха бизнеса. Технологии этих процессов подробно рассмотрены в методологии Ицхака Адизеса (которую мы развиваем в обучении и консультировании российских бизнес-организаций).
И проблемы с коммуникацией – распространенная история. Понятно, что не может быть работы в управленческой команде без конфликтов, напряжения и линий разлома. Вопрос не в их наличии, а в том, какие командой наработаны внутренние инструменты выстраивания отношений и преодоления конфликтов. К сожалению, есть компании, где принято «брать на голос», и ресурсы получает тот, кто «громче кричит» и сильнее давит на остальных. Или такие, где в сложных ситуациях стопорится взаимодействии, потому что каждая сторона считает, что она права и не идет на сотрудничество. Взаимодействие замирает, ситуация подвешивается, теряются позиции на рынке. На этом погорели многие команды.
В топ-менеджерских командах важно нарабатывать способы «разрядки» возникающих напряжений, культуру поведения в содержательно конфликтной ситуации. Вопрос в том, как не превратить содержательный конфликт (без которого не обходится работа управленца) в коммунальный, межличностный. Отношения нужно держать прочищенными, как дорожку к дому, занесенному снегом. Пусть сегодня ты никого не ждешь, но вокруг живут люди, и путь к тебе должен быть открыт.
На теме мотивации хочу сделать особый акцент. Именно самомотивацию я вижу основной проблемой топ-команд: насколько удается менеджерам поддерживать свою – персональную и командную мотивации на развитие бизнеса и амбициозный рост.
В определенный период времени оказывается, что, вроде бы, все необходимое у компании есть, многое достигнуто, положение на рынке устойчиво. И внешне поддерживается имидж драйва, огня, вызова, амбиций. При этом внутреннее содержание топ-команды и отдельных ее участников не соответствует внешне демонстрируемым энергии и активности. В итоге возникает имитация вызова, амбиций и высокой мотивации — «живые трупы» топ-менеджеров.
Не знаю, называть ли это эмоциональным возрастом или уровнем энергии управленческой команды. Почти всегда уровень энергии связан с тем, какие смыслы мы видим в деятельности, насколько разделяем их, ради чего работаем в контексте собственной жизни. Это критическая точка: осмысленность работы коррелирует с приверженностью. Сюда же относится и приверженность идее бизнеса, выпускаемой продукции. Трудно быть приверженцем неполезной для здоровья людей продукции или продукции низкого качества. В подобных ситуациях возникает задачка «на смысл»: ради чего работаю я и мы вместе? Игнорировать ответы на эти неудобные вопросы в длительной перспективе невозможно.
Для топ-менеджерских команд остро стоит вопрос необходимости поддержания внутренней энергии на высоком уровне, боевого состояния, возможности находиться на переднем краю. Практика многих компаний показывает, что, если ты на какой-то момент ослабляешь уровень накала в собственной работе и успокаиваешь, уходишь из авангарда, то с этого момента начинается твой закат. Как сделать так, чтобы люди были в тонусе, энергичны, вовлечены в работу и при этом не выдыхались и не сгорали, а, напротив, переживали состояние счастья в деятельности — вот это, пожалуй, главное, о чем стоит говорить.
Получается, наиболее острая зона развития топ-менеджерских команд находится в области мотивации. Какие решения здесь возможны?
Марк Кукушкин: На мой взгляд, необходимо искать и предлагать форматы, в которых ритмичность напряжения и расслабления создавалась бы самим графиком работы. Стоит организовать процессы так, чтобы разные люди в управленческой команде лидировали в разных проектах. Ведь ситуация ярко выраженной вертикали управления, когда один главный лидер всегда должен быть на переднем краю, чревата энергетическим выгоранием этого лидера и потерей ответственности других «топов». Тогда и возникает вопрос о необходимости распределения и ротации ролей и функций внутри топ-команды.
Еще одним решением для менеджера может быть переход на некоторое время в другой режим функционирования. Это может быть режим учебного отпуска или сопровождения и консультирования одного из своих ключевых сотрудников. Топ-менеджер получает возможность обновиться, пополнить запасы энергии. Высокопотенциальный участник его команды — проявить себя и развить свои умения.
Каким образом чаще всего идентифицируются проблемы в топ-менеджерской команде? Какова рольHR в развитии топ-менеджеров?
Марк Кукушкин: Идентификация проблем возможна как при самостоятельной работе команды, так и в процессе работы с консультантом. Самостоятельная работа команды — это режим «неспешного» разговора, создание пространства осознания и стратегирования. Когда важнее поставить правильный вопрос, чем дать на него мгновенный ответ.
В случае работы с консультантами важна используемая методология и то, позволяет ли методология работать глубоко и одновременно в нескольких пластах (пространствах). В частности, методология интегрального подхода, развиваемая в России совместно Институтом Коучинга и «Тренинг-бутиком», удовлетворяет этому требованию многофокусной работы с клиентом.
Марина Данилова: Если говорить с точки зрения провайдера, то для эффективной работы лучше всего изначально устанавливать контакт с первым лицом организации. Ведь именно этот человек определяет общий настрой. Бывают прозорливые HR-ы, которые сами видят проблему и привлекают внешних специалистов. Но так случается не всегда.
Российские HR-ы по сравнению с западными больше ориентированы на людей, на развитие, на отношения. На Западе в хороших компаниях первое лицо выступает в роли интегратора, и у него складываются партнерские отношения с HR-ом. У нас же HR зачастую выполняет роль некой «подушки» между первым лицом и другими топ-менеджерами, амортизируя и смягчая их взаимодействие.
Марк Кукушкин: Говоря о роли HR в развитии топ-менеджеров, важно разнести две ситуации: 1. Согласно оргструктуре (и роли в управленческой команде) HR входит в топ-команду и 2. HR не входит в топ-команду. В первом случае я знаю компании, где HR, с одной стороны, выступает в качестве провайдера новых смыслов, а, с другой, человека, который сам отрабатывает все то, что предлагается для развития «топов», и, тем самым, задает тон. То есть, здесь HR — проводник и в ряде случаев соавтор программы развития топ-команды.
Если же HR не является топ-менеджером, то его задача — быть грамотным поставщиком внешней экспертизы, организатором и администратором. Бывает так, что на каком-то уровне он допущен к пониманию происходящего внутри команды. Тогда HR собирает обратную связь от «топов», чтобы оценить насколько реализуемая программа соответствует их потребностям, устранить возникающие проблемы и направить провайдера в нужное русло.
К сожалению, встречаются варианты, когда первое лицо компании готово воспринимать лишь операционные бизнес-показатели. HRстарается продать ему идею развития и необходимости улучшения коммуникации топ-менеджеров. Генерального директора предлагаемые варианты могут не устраивать. В таком случае HR-у остается только одно — выступать в роли агента изменений и постепенно продавать первому лицу необходимость и конкретные инструменты изменений. При этом ему нужно быть готовым к тому, что «заслуги перед отечеством» не будут «записаны на скрижалях истории».
Продолжение интервью читайте здесь.
——————————————————————————————-
Открыта регистрация на конференцию HR&Trainings EXPO 2012
NEW 2012:
· Пре-конференс
· «Будущее HR», 8 дискуссий для руководителей HR
· Форум «Информационные технологии в обучении и развитии»
А также
· Кейсы и лучшие практики по 16 темам
Информация о программе выступлений и спикерах каждый день обновляется на www.expo.trainings.ru
Воспользуйтесь скидкой при ранней оплате и/или спецпредложением для корпоративных делегаций. Детали у Елены Марченковой: +7(968)917—1048; marchenkova@amplua.ru
HR&Trainings EXPO 2012 — место встречи лучших HR профессионалов! До встречи 19 и 20 сентября 2012, Москва, МВЦ «Крокус Экспо».
————————————————————————————–
Беседовала Инна Карачевцева
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться