Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
21 апреля 2008 г.

Питер Каппелли (Peter Cappelli) приезжает в Москву в конце мая 2008 года, чтобы провести мастер-класс мастер-класс «Горячие точки в HR».

Профессор Питер Каппелли — руководитель факультета HR бизнес-школы Wharton; его лекции, посвященные управлению талантами и контролю эффективности, пользуются широкой популярностью как в США, так и в Европе, Китае, Японии и развивающихся странах Латинской Америки.

По мнению Vault.com, Каппелли входит в число 25 лучших специалистов в области управления человеческими ресурсами. Помимо всего, он является членом американской Национальной Академии Управления Человеческими Ресурсами (National Academy of Human Resources) и главным редактором журнала «Академия Управленческих Решений» (Academy of Management Perspectives).

Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов «Амплуа-Брокер», разговаривала с Каппелли о российском и мировом опыте управления талантами.

Питер, добрый день. Спасибо, что согласились ответить на наши вопросы.

Вы приедете в Москву в конце мая — это не первый ваш приезд в Россию?

Питер Каппелли: Да, действительно, я уже бывал в России, во времена СССР. Я входил в состав делегации США, мы приехали в Советский Союз в 1990 году. Что запомнилось из этой поездки — так это всеобщее воодушевление, волнение, ощущение тотальных перемен. И, конечно, запомнилось, с каким интересом люди встречали американцев.

Каковы ваши ожидания от этой поездки?

П. К.: Вы имеете в виду, жду ли я каких-то перемен в этот приезд? Полагаю, страна действительно изменилась, но не могу сказать, что я ожидаю увидеть что-то конкретное.

Вопросы управления талантами, которыми Вы занимаетесь, с недавних пор стали очень популярны здесь, в России. Мы в полной мере ощутили, что такое дефицитный рынок труда. Питер, Вы можете вспомнить, когда именно «управление человеческими ресурсами» превратилось в «управление талантами»?

П. К.: Выражение «Управление талантами» стало популярным около двух лет назад. Идея была в том, чтобы отразить особую озабоченность недостатком навыков на управленческом уровне. Если говорить о США, мы натолкнулись на эту проблему из-за того, что слишком мало компаний вкладывают средства в развитие сотрудников-управленцев.

Вы говорили, что эффективное управление талантами можно описать как «наличие правильных людей на правильных позициях в правильное время». А есть ли другие «ключевые показатели эффективности» для специалистов hr, по которым они могут судить о качестве процесса управления талантами?

П. К.: Хорошие измеряемые показатели — это просто-напросто оценка — нехватка у вас талантов или их переизбыток. Чем меньше фактов нехватки или переизбытка, тем качественнее наша работа. Конкретный показатель — это, например, процент вакансий, который мы можем заполнить внутренними резервами. Если для заполнения большинства позиций нам приходится идти на внешний рынок, значит, что-то мы делаем не так.

Последнее время мы приложили много усилий к тому, чтобы убедить Hr-специалистов в необходимости говорить с топ-менеджерами на языке бизнеса, чтобы быть услышанными. Покажите руководству цифры — возврат на инвестиции, доход, экономию средств. Питер, на Ваш взгляд, как топы относятся к симуляциям, они видят этот инструмент как надежный и реалистичный инструмент для решения проблем управления талантами?

П. К.: Не уверен, что точно понимаю, что Вы подразумеваете под симуляциями… Если симуляциями считать попытки оценить, что произойдет в будущем при различных условиях — то, я полагаю, руководители бизнеса привыкли так рассуждать о бизнес-стратегии, о маркетинговой политике, об инвестициях разного рода. Зачастую симуляции — это все, что у нас есть. Если не использовать и их, то мы либо просто гадаем, либо не принимаем никаких решений.

В Ваших статьях Вы рассуждаете на тему «навыковых» талантов, если я правильно поняла. В России, как и во всем мире, действительно дефицит управленческих талантов. А можем мы присовокупить к этой теории и таланты «знаний»? Я имею в виду тот факт, что быстрорастущая российская экономика сталкивается с чудовищным дефицитом профессиональных талантов: от квалифицированных рабочих на производстве до инженеров, архитекторов и программистов. Я слышала, что в престижных технических ВУЗах, например, большинство студентов- пятикурсников уже находится на стипендии каких-либо компаний, которые надеются нанять их в штат сразу после окончания учебы. То есть, когда мы говорим о профессиональных талантах, мы возвращаемся к решению внешним наймом. Можно ли работать с этим вопросом как-то иначе?

П. К.: Если я правильно понимаю, Вы говорите о проблеме получения базовых образовательных навыков и одновременно о проблеме развития управленческих навыков, которое происходит на рабочем месте? Возможно, это не совсем ответ на Ваш вопрос, но могу сказать, что образовательные системы можно развить очень быстро. Китай, например, делает это правительственным регулированием. А страны Ближнего Востока больше полагаются на частный сектор. Индия идет по пути сложного комбинирования частного сектора и общественного обучения. Однако если полагаться только на частный сектор, возникнет такая проблема: качество образования будет сильно варьировать, поскольку его качество трудно измерить.

Можете ли привести пример успешного управления талантами?

П. К.: Знаете, в Индии, на мой взгляд, компании наиболее эффективно проводят политики управления талантами — прогнозируют потребности, эффективно проводят внутреннее обучение кандидатов, планируют пути развития карьеры — помогают сотрудникам продвигаться внутри компании.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна