Глобализация рынка труда приводит к разнообразию трудовых ресурсов. В компаниях наблюдается смешение культур, образований, возрастов, представлений о трудовых отношениях и пр. HR-специалисты ищут консультантов по кросс-культурным коммуникациям, в модели компетенций или ценностей входит «толерантность». Но компании рассматривают разнообразие персонала не просто «как неотвратимое добро» глобализации, но как способ увеличения пула талантов для повышения эффективности. Это приводит компании к переосмыслению HR-стратегий и привнесению в них составляющей «diversity&Inclusion».
По данным SHRM[1], компании, которые увеличивают пул талантов за счет реализации политики разнообразия, чаще всего ориентируются на женщин и сотрудников старше 50 (рис. 1).
Рис. 1. На кого должна ориентироваться политика разнообразия для увеличения пула талантов?SHRM, 2009.
По данным PwC[2], усилия российских компаний в отношении женщин уже приносят результаты. Если в 2008 году в числе руководителей женщин было 31%, то в 2010 — уже 39%. Исполнительность, адаптивность и умение выстраивать отношения с коллегами — за счет этих качеств и происходит карьерный рост женщин. В 37% компаний женщины работают дольше, а в 43% компаний женщины дольше находятся на одной позиции. При этом программы для женщин содержат две ключевые составляющие — гибкий рабочий график и частичную работу дома, а также ДМС.
По данным компании “Малакут«[3], доля женщин в кадровых резервах российских компаний растет третий год подряд. Если в 2009 году они составляли 31% от пула кадрового резерва, то в 2011 — уже 40%. Если тенденция сохранится, пул талантов российских компаний серьезно усилится за счет женщин.
Итак, если ваша компания думает о выходе на зарубежные рынки, если вы готовы или уже приняли на работу сотрудников из-за рубежа, если вы сонастраиваете бренд компании как работодателя под привлечение разных типов талантов или готовы дать больше возможностей сотрудникам 50+ и женщинам — вы, как HR, находитесь под влиянием глобализации.
Чтобы начать работать с этим вызовом осознанно, Мел Клейман (Mel Kleiman) советует честно ответить на вопрос — «У вас есть написанный список из 10 пунктов, почему лучшие кандидаты должны работать у вас?». Нет?! Тогда откуда кандидаты его узнают? Самое время этот список создать.
Вызов 2. Состояние экономики
В 2008 году стартовал мировой экономический кризис. Оставшийся на плаву бизнес всерьез озадачился повышением своей эффективности, в частности, повышением отдачи от вложений в собственный персонал. Сложилось представление, какие именно усилия нужно предпринять, чтобы вложения работали более эффективно (табл. 1) — повышение производительности, снижение затрат, оптимизация численности и управление вознаграждением.
Табл. 1. Действия компаний по повышению отдачи вложений в персонал. «ИсследованиеHR-практик», ГК Институт Тренинга — АРБ Про«, 2011.
Если говорить о повышение производительности, McKinsey Global Institute сформулировал 3 задачи бизнеса в этом направлении:
1) Реализовать программы повышения операционной эффективности на основе принципов бережливого производства.
2) Сформировать навыки управления проектами.
3) Внедрить передовые системы управления эффективностью и развивать лидерский потенциал руководителей.
С тем или иным успехом эти задачи реализуются в компаниях. Целесообразность внедрения идеологии бережливого производства обсуждается даже в банках, управленческие процессы становятся сродни управленческим проектам, внедряются ежегодные оценки деятельности (ЕОД), а спрос на программы по развитию лидерства растет.
По данным ГК “Институт Тренинга — АРБ Про«[4], только 6.6% компаний в России не проводят оценку эффективности сотрудников на регулярной основе. При этом около трети компаний России и Украины реализуют программы по повышению эффективности сотрудников (рис. 2). Повышение эффективности сотрудников вышло на первое место среди HR-приоритетов в 2012 году.
Рис. 2. Оценка эффективности сотрудников на регулярной основе. 2012, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».
Примечательно, что компании фокусируются на оценке эффективности ключевых специалистов и менеджеров (56% и 55% компаний соответственно). Оценкой эффективности топ-менеджеров занимается меньшее число компаний — 41%.
В борьбе за производительность сотрудников компании уделяют внимание всему, что может повлиять на ее повышение.
Например, адаптация сотрудников. Ее задача — как можно скорее выводить новичков на нужную производительность при минимальной текучке. При этом необходимо помнить, что у людей различная скорость привыкания. Первое, что нужно сделать HR-специалистам в этой связи — перестать путать «испытательный срок» (он какой назначат) и «период адаптации» (он у всех разный). А второе, как советует Мел Клейман (Mel Kleiman), ответить на вопрос, что мы делаем, чтобы сделать первый час работы лучшим часом, первый день работы лучшим днем, а первый месяц лучшим месяцем. Часто этими усилиями становится обучение новых сотрудников, но оно может быть довольно затратным. По данным ВШЭ[5], российские работодатели на переобучение новых сотрудников тратят до 500 млрд. руб. в год. Примерно столько же составляет государственный бюджет профессионального образования.
Другой аспект — улучшение здоровья сотрудников. Например, с целью повышения производительности труда Johnson&Johnson реализовала программы по отказу от курения, программы для имеющих повышенное давление, малоактивных и обладающих излишним весом сотрудников, а также программы лечения для больных СПИД. Результат — за 10 лет сэкономлено $250 млн. на медицинских расходах, а каждый вложенный в оздоровительные программы доллар вернулся в 2.7 кратном размере.
Еще один аспект — организация офисного пространства. Вроде — мелочь, что на нее обращать особое внимание. А, например, в компании ТНК (производство и продажа алкогольной продукции) реорганизация офиса из открытого пространства в кабинеты позволила отделу поддержки клиентов уменьшить процент невыполненных заявок с 11 до 7%, отделу телефонных продаж увеличить продажи на 17%, а отделу кадров ускорить процедуры приема-увольнения.
Итак, если ваша компания внедряет ЕОД, реализует программы по оздоровлению сотрудников при разумном сокращении затрат на персонал, модернизирует производство и оптимизирует численность персонала, – вы, как HR, работаете с вызовом, который дает состояние экономики.
ГК «Институт Тренинга-АРБ Про — партнер блока «Лаборатория HR дизайна». Евгений Доценко, автор статьи, и его коллеги поделятся с вами результатами исследований, интересными находками и новыми технологиями в области HR 19 и 20 сентябряв МВЦ «Крокус Экспо». Содержание блока >>>.
Регистрация на конференцию у Елены Марченковой: marchenkova@amplua.ru.
Вызов 3. Изменение демографической ситуации. Смена поколений
Сомнений ни у кого не осталось — с теориейпоколений приходится считаться (рис 3).
Рис. 3. Описание поколений, University of Texas Professional Development Center
В ряды рабочей силы уже влилось поколение Y, и мировое HR-сообщество активно обсуждает особенности управления людьми моложе 30 лет. В дискуссии рождается новая практика мотивации (теоретизировать уже нет времени), компании только учатся взаимодействовать с Y-ками, а на подходе еще более неведомое поколение Z.
В силу нехватки рабочей силы из-за низкой рождаемости компании не торопятся увольнять пенсионеров беби-бумеров. Но с управлением этим поколением все более-менее понятно, ведь общепринятые подходы управления написаны именно ими и под них.
А к Y-кам нужен особый подход. Поданным Deloitte, для них более, чем для других поколений, важны: стабильное развитие компании, жизнерадостная атмосфера на работе, корпоративная социальная ответственность и поддержка разнообразия (рис. 4). Правда, баланс работы и личной жизни оказался не так важен, как X или бэби-бумерам. Но радоваться рано — это не значит, что они готовы к дисбалансу в сторону работы, им нужен дисбаланс в сторону личной жизни.
Рис. 4. Важность принципов для поколений Y, X и беби-бумеров. «TalentAge 2020», 2011, Deloitte.
Y-ки задают неудобные для HR-специалистов вопросы[6]:
- Вы будете использовать разные мои способности?
- Вы будете давать обратную связь?
- Я буду знать о будущем компании?
- У меня будет выбор карьерных альтернатив?
- Вы дадите мне возможность постоянного обучения?
И чтобы ответить на них, приходится значимо менять систему управления персоналом, давать руководителям как новые инструменты работы с подчиненными, так и тщательнее обучать уже известным приемам. Из последнего — навыки обратной связи, постановки целей, понимание сильных и слабых сторон коллег – они «заново» нужны. Из нового — умение работать с доверием людей, чувствами, мечтами и ценностями. Аутентичность компании (ее своеобразие, уникальность) и цель — два краеугольных камня управления поколением Y.
Итак, если вы обновляете содержание тренингов по навыкам управления для руководителей, если вы пытаетесь выстроить систему обучения в режиме 24×7 и систему карьерного планирования даже в ситуации нестабильной экономики, при этом учитываете интересы сотрудников разных поколений — вы, как HR-специалист, работаете с вызовом смены поколений.
Вызов 4. Внедрение новых технологий
IT-технологии бросают HR-специалистам вызов, вернее, протягивают руку помощи. Их использование и внедрение настолько широко, что не учитывать IT-технологии в текущей и будущей работе HR, мягко говоря, недальновидно. Сильнее всего их влияние ощущается в обучении и привлечении персонала, а также в принятии решений в HR.
По данным smart-edu.com, 52.4% обучения проходит в формате онлайн, 41% компаний используют LMS или TMS, а 39% планируют их внедрять. 41% компаний используют различные SaaS решения для HR, а на пороге еще более современные технологии — облачные решения для HR. За рубежом широкой поступью идет m-обучение, T-обучение и корпоративные социальные сети. В России их скорость проникновения в корпоративный мир меньше, но от технологизированного будущего HR все равно не уйти, и такое понятие как «геймефикация обучения» станет таким же привычным, как «тренинг». Если вы не знакомы хотя бы с одним из названных терминов, узнайте о них как можно скорее.
А рекрутинг уже давно ушел в социальные сети, как за рубежом, так и в России. Среди топ-талантов моветоном считается не иметь резюме в LinkedIn, а рекрутеры прочесывают все известные социальные сети. Учитывая, что количество пользователей социальных сетей по-прежнему растет, и аналитики не берутся прогнозировать, когда наступит точка их насыщения, навыком будущего среди рекрутеров вполне может стать «управление личными аккаунтами в социальных сетях».
Технологии позволяют HR-специалистам получать настолько качественную аналитику, что принятие решений в HR выходит на новый уровень. С помощью HRIS можно не только получать данные «как оно есть сейчас», но строить модели на базе корреляционного анализа и точные прогнозы по необходимой численности и качеству персонала, по тому, на что именно нужно повлиять, чтобы повысить вовлеченность персонала, и как наилучшим образом настроить глобальную мобильность персонала.
Итак, если выбираете поставщика по LMS или HRIS, ищете кандидатов не только на Headhunter.ru, но и в LinkedIn, а в стратегию обучения включаете использование мобильных платформ (iPad, Android и пр.) — вы, как HR-специалист, работаете с вызовом IT-технологий.
Ожидания бизнеса от HR
По данным Lawler (USC), восприятие HR как партнера первыми лицами компаний заметно упало в последние 7 лет. Замечая печальную тенденцию, профессиональное сообщество усилило вектор на HR бизнес партнерство. Бизнес ожидает от HR как функции четыре критичные компетенции:
- Понимание бизнеса
- Планирование рабочей силы
- Управление вовлеченностью персонала
- Планирование преемственности.
За несколько десятилетий развития HR-практики, она прошла путь от надомного ручного производства до индустрии. Появились общепризнанные термины, подходы и технологии. Казалось — если все они будут в компании (модель компетенций, найм по ним, система ЕОД, ИПР и тренинговый портфель), все будет хорошо. Но этого не случилось. Уже более 5 лет мы вопрошаем: «Что делать, если в HR все есть, но не работает?!».
По нашему мнению, мы переходим на следующую стадию развития HR: от HR-религии — к HR-прагматике (можно даже сказать HR-буржуазии). В этом новом периоде решающим будет вопрос «Работает или нет». HR-профессионалы продолжат искать практичные решения, которые позволят добиваться результатов, и бизнес ощутит волшебную силу действия HR. Мы все больше наблюдаем, как преобразуются привычные HR-практики, приобретая «человеческое лицо»: HR-специалисты делают их проще, нагляднее, более вовлекающими, более изобретательными. На конференции «Волшебная сила действия 2012» мы провели секцию, которую назвали «HR-гаджеты». То, что принесли на нее коллеги из 4 компаний, иллюстрирует наше наблюдение:
— пластиковые карточки с краткими результатами каждого проводимо тренинга, которые стали в этой компании… предметом коллекционирования;
— комиксы с корпоративными героями, обучающими стандартам обслуживания и безопасности;
— «сундучок менеджера», в котором содержатся предельно доступные, описанные в виде иконок подсказки на все типичные ситуации: «если вам надо нанять сотрудника», «если вам надо провести беседу по итогам периода», «если вы ставите цели» и т. п.;
— 6-минутный фильм про первый год работы компании, снятый в стиле фильма Н. Михалкова «12»;
Эти небольшие решения придают жизнь застывшим и формальным практикам. Вот где она — волшебная сила действия HR.
А ведь на подходе и следующая волна изменений — HR 2.0 – сетевой HR, управление персоналом силами самого персонала. Зачем проводить ассесмент-центр для отбора в лидерскую программу, если сами сотрудники постоянно видят лидеров, которые нам нужны? Лучше спросить их. Зачем приглашать на корпоративную конференцию по успешной работе с людьми гуру, если в компании есть люди, которые демонстрируют успехи? Лучше помочь успешным структурировать и изложить свой опыт.
Если вы, как HR-специалист, будете учитывать вызовы времени, фокусироваться на практичных решениях и вовлекать людей, компании ощутят волшебную силу действия HR, станут более эффективны, а, значит, более жизнеспособны.
[1]“The Global Diversity and Inclusion«, 2009, SHRM.
[2] «Карьерные возможности женщин в сфере бизнеса», 2011, PwC.
[3] Trainings INDEX 2012«, 2012, «Малакут».
[4]“Исследование HR-практик«, 3 выпуск, 2010, «ГК Институт Тренинга — АРБ Про».
[5]Доклад ректора ВШЭ Я. Кузьминова на II Международной конференции ректор Высшей школой экономики (НИУ-ВШЭ), 2011.
[6]“Поколения и культура IDP 2.0″, Беверли Кайе (Dr.BeverlyKaye).
РедакцияTrainings.ru благодарит ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» за предоставленный материал.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться