С 1 марта 2025 года в силу вступили изменения в Трудовой кодекс Российской Федерации, регулирующие деятельность наставников. Теперь работодатели обязаны доплачивать за наставничество. Компании спешно пересматривают свои подходы. Однако механическое введение наставников и бонусов за это редко приводит к реальному эффекту: без правильной архитектуры процесса вложения обесцениваются. На примере компании «Электрорешения» (бренд EKF) мы покажем, как выстроить систему наставничества, которая работает на культуру, на бизнес-результаты и действительно повышает вовлеченность — не только для галочки.

Это закон 

Согласно новой статье 351.8 ТК РФ, функции наставничества могут быть возложены на работника только с его письменного согласия. Содержание, сроки и форма выполнения обязанностей наставника, а также размер вознаграждения должны быть зафиксированы в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Наставничество является оплачиваемой деятельностью, и условия оплаты не могут быть хуже, чем предусмотрено отраслевыми соглашениями или законодательством. Обе стороны — как работник, так и работодатель — имеют право досрочно отказаться от выполнения функций наставника, уведомив об этом другую сторону не менее чем за три рабочих дня.

Наставничество — не форма, а часть культуры

Когда в EKF десять лет назад внедряли наставничество, целью было не соответствие требованиям законодательства (которых тогда и не существовало), а решение двух стратегических задач.

• Во-первых, было важно ускорить вхождение новых сотрудников в рабочие процессы.
• Во-вторых, стояла задача укрепить корпоративную культуру поддержки и доверия.

«Для нас наставничество — это инструмент, через который ценность “Мы — команда” становится реальностью, а не лозунгом на стене», — говорит Марина Петухова, HRD компании «Электрорешения» (бренд EKF).

Каждого нового сотрудника здесь с первого дня сопровождает наставник. Это не просто про обучение задачам, а про включение в ценности и отношения внутри компании.

Как в EKF устроена система наставничества

Структура наставничества в EKF включает несколько основных пунктов.

• Назначение наставника сразу при выходе сотрудника.
• Составление маршрутной карты с задачами, компетенциями и ключевыми точками.
• Проведение адаптационных встреч: через 2 недели, месяц, два месяца и по итогам трех месяцев.
• Постоянную поддержку через менеджеров по подбору и адаптации.

Наставник работает с новичком на протяжении всего испытательного срока: три месяца в офисных подразделениях и один месяц — на производстве.

При этом роль наставника не ограничивается профессиональной поддержкой. В компании осознанно разделили функции.

• Профессиональный наставник — передает знания о процессах и задачах.
• HR-наставник (менеджер по подбору) — отвечает за комфортное погружение в корпоративную среду.

Кто становится наставником и как их выбирают

В EKF наставниками становятся только те, кто

• Работает в компании минимум шесть месяцев.
• Обладает нужной профессиональной экспертизой.
• Демонстрирует ценности поддержки, уважения и вовлеченности.

Марина Петухова уточняет:

«Ключевой критерий — готовность искренне делиться и поддерживать. Наставник не может быть назначен “принудительно”, это должно быть в его внутреннем коде».

Компетенции и личностные качества проверяются комплексно: важно, чтобы наставник умел не только обучать, но и оставался доступным, готовым к постоянному диалогу.

Как мотивируют наставников: баланс внутренней и внешней мотивации

До 2019 года наставничество в EKF базировалось исключительно на внутренней мотивации – было частью корпоративных ценностей. Позднее компания ввела материальную мотивацию.

• По итогам испытательного срока подопечного наставник получает 20% от своего месячного оклада единовременно.
• Размер бонуса зависит от результатов оценки подопечного по задачам, компетенциям и выполненным планам.

Как показывает опыт EKF, деньги не стали главной причиной для участия. Они работают как символ признания значимости вклада, а не как единственный мотиватор.

«Финансовое поощрение усилило осознанность наставников: они еще более ответственно подходят к роли, понимая её стратегическую важность», — делится Марина.

Что контролируют и почему адаптационные встречи — ключевой элемент

Система наставничества регулярно отслеживается.

• Встречи HR с новичками на каждом этапе адаптации.
• Оценку успешности по результатам испытательного срока.
• Сбор обратной связи о наставничестве в опросах вовлеченности.

Именно через промежуточные встречи команда EKF вовремя выявляет проблемы, например, случаи невовлеченности наставников, и быстро корректирует процесс.

Какие результаты дает система наставничества

EKF замеряет эффект наставничества через объективные показатели. Главный результат – снижение текучести на испытательном сроке с 30–40% до 3% за последние 10 лет.

При этом вовлеченность новых сотрудников стабильно растет, что подтверждают внутренние опросы. Наставничество стало реальным драйвером удержания и производительности.

Что стоит учесть компаниям, которые внедряют наставничество в 2025 году

Экспертиза EKF показывает: успешное наставничество строится не вокруг бонусов, а вокруг культуры.

На что стоит обратить внимание

• Наставник должен разделять ценности компании, а не быть назначен “по разнарядке”.
• Процесс должен быть структурированным: с маршрутными картами, адаптационными встречами и метриками успеха.
• Наставничество — это долгосрочная инвестиция в вовлеченность и эффективность команды, а не формальная обязанность.

И самое важное: наставничество нужно компании не ради выполнения требований, а ради развития сотрудников и роста бизнеса.

Марина Петухова,
HRD компании «Электрорешения»
(бренд EKF)