Этот кейс — о том, как IT-компания Diginavis вместе с агентством Sayhire выстроила системное HR-сопровождение и внедрила программу well-being, которая изменила атмосферу в коллективе.

В статье подробно рассказываем:

• Как правильно измерять вовлеченность и выгорание сотрудников.
• Какие HR-метрики реально работают.
• Какие процессы нужно внедрить в первую очередь, чтобы снизить текучесть и повысить удержание.
• Как элементы well-being влияют на продуктивность и лояльность команды.

Этот материал будет полезен HR-директорам, рекрутерам, собственникам и руководителям компаний, которые хотят не просто нанимать сотрудников, а удерживать сильные команды и формировать здоровую корпоративную культуру.

Автор статьи — Таня Юсупова, основатель HR-агентства Sayhire, эксперт с 13-летним опытом в рекрутинге и построении HR-систем, консультант компаний в сфере управления персоналом.

Клиент

Diginavis – IT-компания, специализируется на решениях в области анализа больших данных. На момент кейса в команде 60 человек, все работают из офиса.

Сначала мы работали с компанией Diginavis только по направлению рекрутинг. Постепенно появлялись задачи по адаптации новичков внутри компании, по организации внутренних мероприятий. Но однажды поговорили с собственником и решили расширить сотрудничество: развивать HR-направление и выстраивать процессы вместе, одной командой.

Задача

Разработать HR-стратегию бренда Diginavis, выстроить процессы и найти человека, который будет заниматься развитием корпоративной культуры внутри компании.

Решение

За год внедрили программу well-being и разработали HR-стратегию, благодаря которой сократили стресс на работе на 21%, снизили уровень выгорания на 13,2% и повысили вовлеченность на 15%. Рассказываем, как это сделали.   

В основу программы well-being легли 5 компонентов (согласно институту Gallup):

1. Физическое благополучие сотрудников: наличие полисов ДМС, абонементов для занятий фитнесом и йогой.
2. Ментальное здоровье: клубы по интересам, сеансы с психологами.
3. Профессиональное развитие: карьерный план, обучение и развитие сотрудников.
4. Финансовые вопросы: своевременная оплата труда, курсы финансовой грамотности, обучение планированию бюджета.
5. Комфортная рабочая среда: удобные рабочие места для сотрудников и наличие всего необходимого оборудования.

Исследование

Вначале мы провели оценку персонала. Для этого использовали два метода: 360 и eNPS. Расскажем про каждый подробнее.

Оценка 360 

Особенность метода в том, что оценка 360 позволяет взглянуть на сотрудника глазами его рабочей среды. Таким образом мы собираем обратную связь не только от руководителя, но и от коллег, подчиненных и самого сотрудника. Подобный «панорамный» взгляд позволяет увидеть не цифры в отчете, а реальную картину: кто готов к росту, у кого есть сильные лидерские качества, а кому нужна поддержка или дополнительное обучение.

Метод хорош тем, что он помогает честно поговорить с сотрудником о его зоне роста, опираясь не на субъективное мнение одного человека, а на коллективное восприятие. Для компаний это настоящий инструмент развития, ведь он помогает выращивать сильных специалистов внутри команды.

Оценку 360 используют, когда нужно:

1. Понять, кто готов к повышению.
2. Спланировать обучение.
3. Оценить управленческие качества руководителей.
4. Сформировать обратную связь для сотрудника.
5. Оценить не количественные показатели, а soft skills.

Для Diginavis это стало точкой старта роста: после анализа мы увидели, в каких зонах команда нуждается в развитии. 

Пример оценки 360 

Метод eNPS 

Как я объясняю eNPS своим клиентам: это простой, но очень показательный инструмент. Мы задаем сотрудникам один прямой вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию как место работы своим друзьям и коллегам?»

Дальше все становится наглядно: кто-то оказывается сторонником компании (те, кто действительно готов советовать), другие занимает нейтральную позицию, а остальные — в числе критиков. Формула простая: из процента сторонников вычитаем процент критиков — и получаем показатель eNPS. Чем он выше, тем больше в компании людей, которые искренне вовлечены и верят в будущее организации. А это значит, что любые изменения будут восприниматься с большим доверием и энергией.

Пример метода eNPS

В результате проведенных оценок мы выяснили, что в компании есть проект с большой текучестью кадров. Мы нашли корень проблемы, предложили пути оперативного решения (внедрили таск-менеджеры и грейдирования), а также продумали стратегические шаги, которые позволят не допустить текучки в дальнейшем. 

Реализация

При оценке персонала мы поняли, что нам нужен еще один человек, который большую часть времени будет заниматься сопровождением. Исходя из этого мы наняли HR и начали внедрять программу well-being.

Подкрутили старые процессы

До внедрения HR-сопровождения мы каждые 3 месяца проводили анализ и определяли, как каждый сотрудник справляется со своей работой, чтобы понять сильные и слабые стороны специалистов. Но эти оценки были довольно низкого качества, потому что HR-процессов в компании еще не было выстроено. В зависимости от проекта и от компетенций руководителей везде все было по-разному. 

Поэтому мы доработали имеющиеся процессы. Теперь в нашу квартальную оценку входит оценка лояльности по методу Gallup Q12, оценка вовлеченности с использованием индексов eNPS и mNPS, а также оценка выгорания с помощью опросника Yva.ai. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Оценка лояльности по методу Gallup Q12

Gallup Q12 — это 12 простых вопросов, которые позволяют понять, насколько человек действительно чувствует себя частью команды. Мы часто используем этот инструмент, потому что он показывает то, что сложно измерить обычными метриками: доверие, вовлеченность, ощущение смысла работы.

Например, сотрудника спрашивают: «Знаю ли я, что ждут от меня на работе?» или «Есть ли у меня возможности учиться и развиваться?» Казалось бы, очевидные вещи, но именно ответы на них показывают реальное состояние команды.

Если по результатам видно, что у большинства сотрудников индексы высокие, от 70% — значит, люди чувствуют себя на своем месте и готовы «тащить» компанию вперед. А если результаты низкие, менее 50% — это сигнал руководителю: где-то потеряна связь, и ее нужно срочно восстанавливать.

Пример оценки лояльности по методу Gallup Q12

Оценка вовлеченности с использованием индексов eNPS и mNPS

К метрике eNPS мы добавили mNPS — она показывает лояльность к руководителю. Как и в случае с eNPS, чем выше показатель — тем лучше для компании и атмосферы в коллективе. Также мы сравниваем между собой эти показатели, так как сильный перекос в сторону eNPS или mNPS может стоить организации ценных специалистов, а то и целых команд. Угрожающей можно считать разницу в 20% и более.

Пример оценки вовлеченности по методам eNPS и mNPS

Оценка выгорания с помощью опросника Yva.ai

Тут все просто: каждому сотруднику высылается ссылка на опрос, в результате которого высчитывается средний балл и делается оценка выгорания. 

Внедрили новые процессы

Далее мы начали проводить квартальную оценку, по которой измеряли вовлеченность и анализировали, что происходит с вводом HR-процессов. Другими словами, запустили все стандартные HR-процессы: управление текучкой, адаптацию и регулярные one-to-one. Рассмотрим, каждый процесс подробнее.

Управление текучкой

Текучка — это всегда индикатор, что в компании что-то идет не так. Иногда ее причина очевидна: условия труда хуже, чем на рынке. Но чаще дело глубже — в адаптации, стиле управления или в том, что у сотрудников нет перспектив.

Когда мы работаем с компаниями, смотрим на текучесть не просто как на цифру, а как на сигнал. Если она превышает 10% в год — это повод действовать. В таком случае мы начинаем с базы: качественный подбор, понятная адаптация, честная система грейдов и комфортная среда. Добавляем прозрачную коммуникацию и поддержку роста.

Главное — не бороться с последствиями, а устранять причины. Тогда сотрудники не бегут от компании, а остаются, потому что чувствуют: здесь можно работать и развиваться без страха, что завтра все изменится.

Адаптация

Когда новый сотрудник выходит на работу, он сразу попадает в «зону турбулентности»: нужно освоиться, влиться в культуру, разобраться с процессами. В этот момент особенно важно, чтобы рядом был кто-то, кто поддержит.

В период адаптации мы всегда делаем акцент на трех вещах:

1. Информация: новичок должен понимать, куда он попал, как устроена компания и чего от него ждут.
2. Люди: наставник или HR помогают наладить контакт с командой и снять лишний стресс.
3. Обратная связь: регулярные разговоры позволяют понять, с чем сотрудник столкнулся и как ему помочь.

Если адаптация выстроена правильно, человек начинает работать быстрее, увереннее и с большим энтузиазмом. А главное — у него появляется ощущение, что компания заботится о нем с первого дня.

Встречи one-to-one

One-to-one встречи — это один из наших любимых инструментов в работе с людьми. Формально их можно описать как регулярные личные беседы сотрудника с руководителем или HR, но по сути это про доверие.

На таких встречах я всегда предлагаю говорить не только о задачах, но и о человеке. «Как тебе в команде? Что дается легко, а что вызывает сопротивление? Есть ли что-то, что мешает тебе работать с удовольствием?» — такие вопросы открывают намного больше, чем отчеты и метрики.

Когда one-to-one становятся системой, а не разовой акцией, сотрудники перестают бояться говорить о проблемах. И именно здесь рождаются идеи, как сделать работу комфортнее и эффективнее. Это работает и на адаптацию новичков, и на удержание ключевых специалистов.

Добавили активности Well-being

Спорт

Мы прописали план, что может входить в корпоративную культуру, и решили, что нам нужно больше спорта. И вместо того чтобы ограничиться корпоративной скидкой в фитнес-клуб, мы стали вовлекать ребят в марафоны, забеги, «Гонку героев». 

Спорт объединяет и формирует драйв в команде

Медицина

Также мы сделали упор на медицину в рамках ДМС. Обсудили с руководителем офиса, как можно сделать чекапы, чтобы оптимизировать бюджет, и договорились со страховой компанией в рамках ДМС ежегодно проводить такие проверки. 

Лайфхак. Многие компании, которые используют ДМС, этого не знают. Если у вас к концу года остались неиспользованные деньги, вы можете потратить их на проведение чекапа целой организации. Чаще всего у всех компаний остаются неиспользованные деньги на ДМС. 

Добавили донорские акции — и ребята почувствовали, что делают вклад не только в себя, но и в общество.

Командообразование

После пандемии многие привыкли к онлайн-формату, и мы сохранили часть активностей в онлайне: квизы, мафию и командные звонки. Главное — не мероприятие ради галочки, а регулярное общение, которое сближает.

Результат

Результаты говорят сами за себя. За год совместной работы с Diginavis мы добились ощутимых изменений:

• Вовлеченность сотрудников выросла на 15%.
• Лояльность к компании на 12,4%.
• Доверие к руководителям сразу на 56,5%.
• Удержание кадров увеличилось на 16,18%.
• Уровень стресса снизился на 21%, а выгорания — на 13,2%.

Главное — в компании появилась атмосфера доверия и открытости. Кроме того, появился человек, с которым сотрудники в спокойной обстановке могут обсудить внутренние процессы и свои проблемы.

Сейчас компания выросла, в ее штате около 100 человек. HR-сопровождение ведут 2 сотрудника, плюс есть отдельный рекрутер, который занимается подбором персонала.

Первый HR привлекается на коммуникацию с собственником компании, с руководителями и старыми сотрудниками, которые работают с основания компании и привыкли работать именно с этим человеком. Второй HR коммуницирует со всеми остальными сотрудниками. Таким образом HR-сопровождение перестало быть дополнительной опцией — оно стало стратегической частью компании и встроилось в ее культуру.

Отзыв 

Комментарий Тани, HR Diginavis

​​«Стремясь к повышению продуктивности и эффективности работы команды Diginavis, мы сделали акцент на благополучии сотрудников. Внедрение элементов well-being в корпоративную культуру способствовало созданию атмосферы заботы и поддержки. Мы убеждены, что инвестиции в здоровье и хорошее самочувствие персонала напрямую влияют на их мотивацию, вовлеченность и, как следствие, на успешную реализацию проектов».