Поиск по тегам

Поиск по компаниям

    Как привлечь линейного руководителя к развитию своих сотрудников

    17 июля 2008, 15:26 | Мнения, L&D, HR-менеджмент,
    Как привлечь линейного руководителя к развитию своих сотрудников

    Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
    17 июля 2008 г.

    Современный HR прилагает массу усилий к тому, чтобы перевести функцию работы с персоналом на стратегический уровень. Рутина и специализированные проекты передаются внешним провайдерам на аутсорсинг, топ-менеджмет привлекается для работы с ведущими талантами. Как хотелось бы передать часть функций, связанных с развитием сотрудников, их непосредственным руководителям! При наличии доступных инструментов линейные менеджеры могут активно участвовать в подборе новых сотрудников. А вот как заставить их развивать и обучать свой персонал, да и возможно ли это? Что именно можно отдать на откуп операционным руководителям, каких результатов следует ждать HR-у от такого делегирования полномочий — об этом в сегодняшней беседе с Александром Соломатиным, директором по региональному развитию МЭЙНСТРИМ Консалтинг.

    Александр, добрый день. На тему привлечения руководителей к обучению и развитию сотрудников написано немало. Глобальный вывод — да кто ж этим должен заниматься, как не они, непосредственные руководители! Остается практический вопрос — что именно нужно сделать, чтобы процесс сдвинулся с мертвой точки? На практике линейные руководители не хотят добавлять себе обязанностей. Как понять, в чем дело — не умеют они заниматься развитием, ленятся, или боятся?

    Александр Соломатин: С удовольствием поделюсь своими идеями и наработками по этой теме. Но начну, с вашего позволения, немного издалека. Краеугольный камень обучения — это вопрос, кто отвечает за эффективность развития сотрудников. В этом отношении, я считаю, можно выделить пять ключевых лиц, ответственных за результат. Давайте нарисуем звездочку с пятью лучиками, чтобы избежать этакого списка, ранжира по порядку. Кто будет лучами? Первый — это, безусловно, HR-служба или T&D-служба, те кто обучение либо инициировали, либо отреагировали на запрос, то есть люди, в чьем очевидном функционале находится вопрос. Очевидно, что их ответственности для эффективности явно не хватает. Добавим второй луч — ответственность линейного руководителя. Она заключается в нескольких вещах, но прежде всего в понимании, зачем своих людей обучать. Если руководители с проведением обучения не согласны и не понимают, зачем людей учить, то лучше их не учить вовсе. Сколько мы встречали случаев, когда обученные сотрудники возвращались к своему руководителю, который изначально был против этого обучения, и он благополучно сминал за полчаса результаты трехдневной работы!

    Третье звено, или луч — это, строго говоря, топ-менеджмент компании, его участие в процессе. Конечно, если мы обучаем одного секретаря, это, может быть, и не актуально. Но возьмем случай, когда мы обучаем сотрудников, которые вносят значимый вклад в достижение стратегических целей компании. Здесь без понимания того, как топ-менеджмент видит результаты обучения, обучение не будет на сто процентов эффективным.

    Вы назвали уже три компонента. Хочется следующим лучом, наконец-то, включить и самого обучающегося!

    Александр Соломатин: Абсолютно верно. Но мы же идем не по последовательности, у нас не список, а звездочка, где все лучи равно значимы. Разумеется, сам обучаемый: если он не понимает, что и зачем ему надо, сложно говорить об эффекте. Возможно, его и «пробьет», но где гарантия, что личный инсайт пойдет на пользу компании, которая оплатила обучение сотрудника и ожидает от него действий в рамках бизнес-стратегии.

    Пятый ответственный — тот или те, кто непосредственно проводят обучение, это тренер, внешний либо внутренний. Вот такие нарисовались пять лучиков. И можно сказать, что обучение будет эффективно, если все пять лучиков, все пять мнений сходятся в одной точке: то есть если у всех ключевых лиц есть единое понимание, к чему их действия должны привести, если все пятеро понимают и разделяют важность этого процесса. В этом случае мы получаем реальный результат. Можно спорить, чей вклад в общее дело больший…

    …но сегодня нас больше волнуют линейные руководители и их зоны ответственности.

    Александр Соломатин:  Да, говоря о них — в чем состоит святая обязанность линейных руководителей? Первое: четко выделить зоны развития людей, которые под ним работают. Надо понимать, что линейный руководитель может не обладать нужной компетенцией для того, чтобы это сделать. В этом случае понадобится помощь HR или T&D отдела

    T&D проводит ассессмент и сообщает результаты руководителю? Или учит его, этого менеджера, конкретным навыкам отслеживания пробелов в исполнении?

    Александр Соломатин: В принципе, перед каждым нашим тренингом мы стараемся дать руководителю такой описательный чек-лист, по которому он сам мог бы посмотреть на профессиональное поведение своих сотрудников и определить, в чем они хороши, а в чем «проседают». Тем самым, с одной стороны, мы оцениваем сотрудников, а с другой стороны, развиваем руководителей. У руководителя возникают навыки прозрачной оценки: не на уровне «нравится — не нравится» или «план выполнил — план не выполнил», а на уровне наблюдаемых характеристик поведения. Тем самым мы вовлекаем руководителей в формирование будущей программы обучения. Это первый момент. Второе: линейные руководители должны людей мотивировать на прохождении обучения. Условно, если сотрудников на обучение провожают ироническим смешком «ну, идите, поучитесь, посмотрю я на вас потом», это ставит жирный крест на эффективности. Мотивация людей на то, чтобы что-товзять от обучения, резко падает. Руководитель должен создать понимание значимости обучения, и мое мнение — это должен, в первую очередь, делать линейный руководитель.

    Важно ли здесь общее принятие ценности обучения в компании, такая трансляция видения от топ-менеджмента?

    Александр Соломатин: Безусловно, это должно существовать на уровне ТОПа и ценностей компании, но вообще-то, это непосредственная обязанность линейного руководителя.

    Третья зона ответственности. Само обучение. Должен ли линейный руководитель проводить его лично или не должен — это сложный вопрос. С учетом моего личного опыта руководителя, проводившего формально обучение для своих сотрудников — сейчас я склонен считать, что руководитель сам обучать скорее не должен.

    Вы имеете в виду формальное обучение, то есть проведение тренинга, например?

    Александр Соломатин:  Да. Руководитель им заниматься не должен, потому что роль тренера — роль поддерживающая, возвышающая, а роль руководителя это не всегда возвышение. Это иногда и карающая роль. Я сейчас осознаю, с чем были связаны сложности, которые возникали тогда: с тем, что я своих сотрудников воодушевлял во время обучения, а потом, «в жизни», иногда приходилось и прессовать.

    Ну и еще, наверно, важен момент оценки, ведь тренер развивает, а руководить еще и ставит оценку, и критикует…

    Александр Соломатин: И поэтому, с точки зрения проведения обучения в тренинговом формате, я склонен считать, что скорее руководителю не стоит этого делать. А вот с точки зрения других форматов, в частности наставничества, индивидуального коучинга, формата полевых работ — вот вам формы обучения, в которые линейный руководитель может и должен быть вовлечен.

    Ну и конечно, плюс к тому, что должен делать линейный руководитель — это обязательная поддержка пост-тренинговых эффектов. Потому что это выгодно, в первую очередь, самому руководителю.

    И тут мы плавно переходим к моменту осознания выгоды от обучения подчиненных. Те кейсы, с которыми я сталкивалась в отношении сложностей работы с подчиненными, описывали нежелание развивать своих сотрудников. Отсутствие развивающих действий оправдывают тремя причинами, по-моему. «Не знаю, как это делать», «лениво, нет времени, да и не мое это дело» — самые простые в работе, решать их можно обучением руководителей, развитием соответствующих инструментов и разработкой грамотных мотивационных схем. А ведь есть еще другое оправдание — «боюсь, не займет ли этот подчиненный мое место как начальника, не будет ли он умнее меня».

    Александр Соломатин: Бывает такое. В последнем случае я вижу два аспекта. Первое — не учить тому, чему не нужно учить. А второе — это, простите, тараканы в голове у самого руководителя, какой-то неотработанный комплекс неполноценности. По первому пункту — не учить тому, чему не надо учить — хочу заметить, что на мой взгляд, одна из важнейших компетенций тренера стоит в том, чтобы учить тому, чему нужно, и не дай Бог, не учить тому, чему не нужно. Нужно — заказывающей компании. Нередки случаи, когда тренер дает на программе много действительно важной и разнообразной информации, действительно важной информации, которая весьма полезна сотруднику. Беда в том, что полезна она не в рамках работы в компании, которая оплачивает обучение, а в целом, глобально. Или даже бывает, что обучение помогает сотруднику принять решение покинуть компанию и двигаться дальше. Компания, таким образом, через оплату обучения оплачивает уход сотрудника. То есть, вспоминая звездочку, четкое согласование тем, ожиданий, результатов обучения должно пройти по всем пяти лучам. Если этот аспект соблюден, руководителю бояться нечего. Если я сейчас обучаю не себе замену, а специалиста на более низком уровне, то я ему не даю ничего такого, что позволит ему меня подсидеть.

    А второй аспект то, что крутится в голове руководителя… Я бы так сказал: надо расти вместе с подчиненным. Может это звучит пафосно, но если я понимаю, что в какой-то момент подчиненные стали умнее и активнее меня, может быть, будет более честно уступить место, а самому реализовывать себя иначе, пойти дальше. Получается, у нас два направления: работа с собой, со своей личностью, и работа с материалом на стадии формирования программы.

    Разобрались с возражением. А вот с позиции HR-а, как замотивировать линейного руководителя взять на себя все те ответственности, о которых Вы говорили? Воодушевить его тем, что он получает более эффективный персонал…

    Александр Соломатин: Мне кажется, если смотреть на это не на уровне идей, а на уровне практических действий, можно создать привязку результатов руководителя к развитию сотрудников. Условно — давайте посмотрим, как ваши работники работают сейчас, сравним вашу ситуацию с КПЭ вашего подразделения, и подумаем, что вашим сотрудникам не хватает для того, чтобы вы ваши КПЭ выполняли и перевыполняли. То есть, попытаться простроить логику через привязку компетенций сотрудников к выполнению планов и стратегических задач. С учетом того, что в управлении я люблю вещи ясные, понятные и измеряемые, я бы привязывал мотивацию к чему-то, что можно установить в качестве стандарта и потом измерять. Абсолютно реально переложить результаты обучения на бизнес-результаты, показать, вот, смотрите, развитие сотрудников нам в виде бизнес-результатов может дать то-то и то-то. Здесь пригодятся ROI и ROE, продемонстрируйте цифры руководителю: проведение тренинга может дать нам прирост продаж вот на столько-то; интересно ли вам, как руководителю, чтобы ваши продажи подросли хотя бы на столько? Да, интересно? Тогда я вас поздравляю, давайте сейчас определим, какие нам надо предпринять действия, чтобы это обучение прошло эффективно, и чтобы нужный нам прирост результатов произошел.

    Получается анализ деятельности производства плюс мотивационная беседа, отличный инструмент.

    Александр Соломатин: Если алгоритмизировать процесс, я бы пошел по такому пути. Этап первый: я бы определил, в чем на сегодняшний день есть неудовлетворенность работой подразделения, с руководителем которого мы работаем, где зоны улучшений — объем продаж, затраты времени — то есть, определил бы показатели, которые надо менять. Второе — я провел бы с этим руководителем беседу на тему: как вам кажется, вот такие недотягивающие показатели, насколько они связаны с сегодняшней квалификацией сотрудников? То есть провожу коучинг по поводу того, что есть прямая связь между этими вещами. Третий пункт — я бы показал ему методы решения данной задачи с помощью обучения. Вот мы определили, что показатели «не очень». Мы определили, что они «не очень», потому что сотрудники не обучены, их можно обучить, значит нужно обучить. Этап четвертый — я бы снабдил руководителя инструментами, для того, чтобы он отслеживал те самые пробелы в исполнении и сам проводил корректировку.

    Отлично все получается. А на практике это реализуемо? Я услышала в Ваших словах, что должна быть поддержка топ-менеджмента. Обучение подчиненных должно приветствоваться как корпоративная ценность.

    Александр Соломатин: Да, это должна быть либо ценность, либо — если в ценностях такого нет — все равно должно быть «указание сверху», официальный приказ по организации, дающий HR-у полномочия проводить эти нововведения. У HR-а должны быть какие-то формальные рычаги воздействия. Если вдруг он сталкивается с ситуацией, когда уважаемый линейный руководитель говорит свое веское «а я не буду», то в случае несогласия мы все понимаем, что он не прав, и должно быть средство, инструмент, чтобы проводить политику и без формального согласия. В любом случае, должна существовать практика по внутреннему обучению, или некий приказ, который делал бы законными действия HR-a.

    То есть вовлечение линейных руководителей в развитие сотрудников это не личная инициатива HR-a? Или по крайней мене, если HR выдвигает такую идею, то в первую очередь ему следует идти к ТОПу?

    Александр Соломатин: Абсолютно верно. Ведь HR это делает не потому, что ему этого хочется, не потому, что это модно, а потому что участие руководителей в обучении и развитии подчиненных — это, вообще-то, задача компании. Вообще, мое мнение — если в компании есть желание изменить процесс обучения, одного HR-а будетмало. Нужно формировать структуру компании, начиная с более высокого уровня, строить корпоративную культуру развития и наставничества

    При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна


    Для размещения отзывов необходимо