Теги

Компании-провайдеры

Более половины сотрудников по всему миру потребуется существенная переподготовка или повышение квалификации: как бизнесу избежать кадрового голода?

14 ноября, 17:49

Более половины сотрудников по всему миру потребуется существенная переподготовка или повышение квалификации как бизнесу избежать кадрового голода

Давно прошло время, когда переобучение было уделом исключительно «синих воротничков», которые теряли свою работу из-за автоматизации производства. В исследовании McKinsey 2017 года приводится цитата генерального директора одной крупной компании, где он говорит, что к 2023 году из-за технологических изменений им придётся либо переобучить, либо заменить до четверти своих работников умственного труда.*

Другая сторона этого процесса заключается в сокращении количества ценных сотрудников. Бизнесу нужно всё больше хорошо обученных специалистов, но быстрые технологические изменения означают, что компании не всегда могут набрать достаточное количество соискателей на рабочие места с необходимыми навыками. Согласно исследованию, проведённому Gartner в конце 2018 года, руководители высшего звена говорят, что основным поводом для их беспокойства является именно нехватка ценных кадров.** Даже если новый сотрудник в начале своей работы и обладает достаточной квалификацией, через несколько лет компании могут понадобиться люди с совершенно другими, новыми навыками. Иными словами, темпы внедрения инноваций предсказать можно, а вот их направление — нет: именно поэтому так важно создавать рабочее место, где все сотрудники хотят и способны повышать свою квалификацию и обучаться новым навыкам, как только это будет необходимо.

Аналитики Gartner готовность к повышению квалификации называют «цифровой сноровкой», а консалтинговая компания PwC — «цифровой приспособленностью».

Независимо от термина компании, которые поощряют эту готовность, больше выигрывают по сравнению с остальными благодаря вовлечению и удовлетворённости сотрудников. Согласно Gartner, специалисты, которые стремятся приобретать востребованные навыки, проявляют на 66% большую вовлеченность в работу.

Очевидно, что теперь недостаточно просто нанять работников, разбирающихся в технических вопросах и полных готовности учиться. Компаниям необходимо также создавать рабочую среду, которая будет способствовать проявлению «цифровой сноровки». Именно поэтому опытные лидеры и руководители говорят, что важно создать такую корпоративную культуру, которая позволит сотрудникам:

  • Чувствовать, что их поощряют на изучение новых навыков, включая те, которые могут на первый взгляд показаться не относящимися к работе;
  • Иметь доступ к первоклассным обучающим программам и платформам;
  • Свободно выбирать наиболее эффективный и подходящий для них лично способ обучения;
  • Чувствовать себя способными выступать в качестве учителей, наставников и инструкторов; и
  • Иметь возможность экспериментировать и учиться на ошибках.

Донна Киммел, директор по персоналу Citrix, говорит, что их компания научилась многому из вышеперечисленного на собственном опыте. Citrix начала цифровые преобразования в 2015 году. «На протяжении всех этих трёх с половиной лет были моменты, когда более значительную часть нашего времени мы тратили на привнесение в компанию опыта извне», — рассказывает Киммел. — «Во многом это способствовало изменению нашего представления и подхода к развитию собственных талантов в рамках организации». По мнению Киммел, существует множество способов добиться этого.

В частности, в Citrix проводятся семинары полного дня, зачастую совместно с технологическими партнёрами, такими как Microsoft. Кроме того, поощряется подготовка любым руководителем или сотрудником Citrix, имеющим соответствующий опыт, LED-конференций для коллег («leader-engaged dialog» — диалог с лидером). Компания также является подписчиком онлайн-платформы по управлению обучением Saba, которая предлагает пользователям контент в самых различных форматах. «Мы хотели убедиться в том, что как с точки зрения разнообразия, так и с точки зрения предпочтений пользователя мы готовы предложить самые разнообразные варианты обучения», — говорит Донна Киммел.

Эллен Петри Линс, директор по персоналу в Lucidworks, считает, что компаниям следует придерживаться тех обучающих платформ, которые уже используют сотрудники и которые им нравятся. «Недавно представители онлайн-курсов LinkedIn обратились к нам и спросили: „Вы знаете, что 54 сотрудника вашей компании пользуются нашей платформой, и в год они просматривают порядка 3 000 часов разной информации и сами же за неё платят?“» Я ответила им что-то вроде: «Надо же! Я срочно покупаю этот продукт для всей компании». Людям нравится это, и я внимательно слежу за тем, что изучают наши сотрудники».

Другие компании понимают, что им необходимо выделять специальное время или пространство для обучения. «Вы можете сказать: „Хорошо, 20% вашего времени вы будете работать над проектом по передовой аналитике в команде, предположим, из пяти или шести человек“», — предлагает Химаншу Джейн, главный специалист по обработке данных в Aetna, компании группы CVS Health. — «Вам придётся работать с людьми, которые уже обладают этими навыками, а сам проект не ограничен по времени, так что вы сами сможете понять, чему вы хотите научиться. При выполнении обычных проектов у вас нет на это времени, но в этой области вы спокойно сможете попробовать то, что хотите».

«Похожий способ — создать «отдел инновационных проектов», со смешанным составом работников, как собственных, так и привлечённых», — говорит Крис Де Лука, глобальный директор цифровых инноваций в компании Johnson & Johnson Innovation. В рамках такого отдела можно осуществлять ротацию кадров, а также проводить различные обучающие программы и задания на развитие умений. «Главная задача — это найти баланс между состоянием достаточной обособленности, чтобы вносить преобразования, и ощущением себя частью целого, чтобы оставаться верными основным принципам корпоративной культуры», — считает Де Лука.

Системы оценки также должны поменяться. «Как перейти от старых методов классификации и оценки в формат обратной связи и диалога?» — задаётся вопросом Донна Киммел. — «Необходимо уделять больше внимания развитию руководителей, чтобы они были частью такой обратной связи и поддерживали обучение сотрудников. Поскольку чем больше времени члены их команд проводят, повышая свою квалификацию и участвуя в новых видах проектов, тем больше руководителям приходится взаимодействовать с такими сотрудниками, чтобы согласовывать их графики». И речь идёт не просто о том, чтобы находить время для постоянного обучения. Как говорит Линс, в компаниях, ориентированных на развитие, руководители предоставляют сотрудникам возможности и нужное пространство, чтобы они принимали на себя различные риски и могли периодически совершать ошибки. В организациях, где корпоративная культура основана на концепции роста и развития, каждый сотрудник чувствует себя более вовлечённым и ценным и, таким образом, может вносить более значимый вклад в общее дело. В таких условиях, как говорят опытные руководители, повышение квалификации почти полностью превращается в автоматический процесс.

* “Retraining and reskilling workers in the age of automation,” McKinsey & Company, January 2018

** Gartner 2018 Shifting Skills Survey

Статью предоставила компания Citrix

О компании:

Citrix (NASDAQ:CTXS) открывает новые возможности для современных сотрудников с помощью унифицированных рабочих сред, сетевых и аналитических решений, которые помогают компаниям внедрить инновации, упрочить отношения с заказчиками и повысить продуктивность работы с сохранением высокого уровня информационной безопасности. Благодаря продуктам Citrix пользователи получают расширенные возможности для работы, а ИТ-специалисты – унифицированную платформу для защиты, управления и контроля различных технологий в комплексных облачных средах. Решения Citrix используют более 400 000 организаций, включая 99% компаний, входящих в список Fortune 100, и 98% компаний из списка Fortune 500.

Дополнительную информацию вы также можете получить в пресс-службе компании Citrix: 
Пресс-офис Citrix в «Рекламном агентстве «Маркетинговый центр»
Ксения Веткина, ksenia_vetkina@mc.agency