Давно прошло время, когда переобучение было уделом исключительно «синих воротничков», которые теряли свою работу из-за автоматизации производства. В исследовании McKinsey 2017 года приводится цитата генерального директора одной крупной компании, где он говорит, что к 2023 году из-за технологических изменений им придётся либо переобучить, либо заменить до четверти своих работников умственного труда.*

Другая сторона этого процесса заключается в сокращении количества ценных сотрудников. Бизнесу нужно всё больше хорошо обученных специалистов, но быстрые технологические изменения означают, что компании не всегда могут набрать достаточное количество соискателей на рабочие места с необходимыми навыками. Согласно исследованию, проведённому Gartner в конце 2018 года, руководители высшего звена говорят, что основным поводом для их беспокойства является именно нехватка ценных кадров.** Даже если новый сотрудник в начале своей работы и обладает достаточной квалификацией, через несколько лет компании могут понадобиться люди с совершенно другими, новыми навыками. Иными словами, темпы внедрения инноваций предсказать можно, а вот их направление — нет: именно поэтому так важно создавать рабочее место, где все сотрудники хотят и способны повышать свою квалификацию и обучаться новым навыкам, как только это будет необходимо.

Аналитики Gartner готовность к повышению квалификации называют «цифровой сноровкой», а консалтинговая компания PwC — «цифровой приспособленностью».

Независимо от термина компании, которые поощряют эту готовность, больше выигрывают по сравнению с остальными благодаря вовлечению и удовлетворённости сотрудников. Согласно Gartner, специалисты, которые стремятся приобретать востребованные навыки, проявляют на 66% большую вовлеченность в работу.

Очевидно, что теперь недостаточно просто нанять работников, разбирающихся в технических вопросах и полных готовности учиться. Компаниям необходимо также создавать рабочую среду, которая будет способствовать проявлению «цифровой сноровки». Именно поэтому опытные лидеры и руководители говорят, что важно создать такую корпоративную культуру, которая позволит сотрудникам:

• Чувствовать, что их поощряют на изучение новых навыков, включая те, которые могут на первый взгляд показаться не относящимися к работе;
• Иметь доступ к первоклассным обучающим программам и платформам;
• Свободно выбирать наиболее эффективный и подходящий для них лично способ обучения;
• Чувствовать себя способными выступать в качестве учителей, наставников и инструкторов; и
• Иметь возможность экспериментировать и учиться на ошибках.

Донна Киммел, директор по персоналу Citrix, говорит, что их компания научилась многому из вышеперечисленного на собственном опыте. Citrix начала цифровые преобразования в 2015 году. «На протяжении всех этих трёх с половиной лет были моменты, когда более значительную часть нашего времени мы тратили на привнесение в компанию опыта извне», — рассказывает Киммел. — «Во многом это способствовало изменению нашего представления и подхода к развитию собственных талантов в рамках организации». По мнению Киммел, существует множество способов добиться этого.

В частности, в Citrix проводятся семинары полного дня, зачастую совместно с технологическими партнёрами, такими как Microsoft. Кроме того, поощряется подготовка любым руководителем или сотрудником Citrix, имеющим соответствующий опыт, LED-конференций для коллег («leader-engaged dialog» – диалог с лидером). Компания также является подписчиком онлайн-платформы по управлению обучением Saba, которая предлагает пользователям контент в самых различных форматах. «Мы хотели убедиться в том, что как с точки зрения разнообразия, так и с точки зрения предпочтений пользователя мы готовы предложить самые разнообразные варианты обучения», — говорит Донна Киммел.

Эллен Петри Линс, директор по персоналу в Lucidworks, считает, что компаниям следует придерживаться тех обучающих платформ, которые уже используют сотрудники и которые им нравятся. «Недавно представители онлайн-курсов LinkedIn обратились к нам и спросили: „Вы знаете, что 54 сотрудника вашей компании пользуются нашей платформой, и в год они просматривают порядка 3 000 часов разной информации и сами же за неё платят?“» Я ответила им что-то вроде: «Надо же! Я срочно покупаю этот продукт для всей компании». Людям нравится это, и я внимательно слежу за тем, что изучают наши сотрудники».

Другие компании понимают, что им необходимо выделять специальное время или пространство для обучения. «Вы можете сказать: „Хорошо, 20% вашего времени вы будете работать над проектом по передовой аналитике в команде, предположим, из пяти или шести человек“», — предлагает Химаншу Джейн, главный специалист по обработке данных в Aetna, компании группы CVS Health. — «Вам придётся работать с людьми, которые уже обладают этими навыками, а сам проект не ограничен по времени, так что вы сами сможете понять, чему вы хотите научиться. При выполнении обычных проектов у вас нет на это времени, но в этой области вы спокойно сможете попробовать то, что хотите».

«Похожий способ — создать «отдел инновационных проектов», со смешанным составом работников, как собственных, так и привлечённых», — говорит Крис Де Лука, глобальный директор цифровых инноваций в компании Johnson & Johnson Innovation. В рамках такого отдела можно осуществлять ротацию кадров, а также проводить различные обучающие программы и задания на развитие умений. «Главная задача — это найти баланс между состоянием достаточной обособленности, чтобы вносить преобразования, и ощущением себя частью целого, чтобы оставаться верными основным принципам корпоративной культуры», — считает Де Лука.

Системы оценки также должны поменяться. «Как перейти от старых методов классификации и оценки в формат обратной связи и диалога?» — задаётся вопросом Донна Киммел. — «Необходимо уделять больше внимания развитию руководителей, чтобы они были частью такой обратной связи и поддерживали обучение сотрудников. Поскольку чем больше времени члены их команд проводят, повышая свою квалификацию и участвуя в новых видах проектов, тем больше руководителям приходится взаимодействовать с такими сотрудниками, чтобы согласовывать их графики». И речь идёт не просто о том, чтобы находить время для постоянного обучения. Как говорит Линс, в компаниях, ориентированных на развитие, руководители предоставляют сотрудникам возможности и нужное пространство, чтобы они принимали на себя различные риски и могли периодически совершать ошибки. В организациях, где корпоративная культура основана на концепции роста и развития, каждый сотрудник чувствует себя более вовлечённым и ценным и, таким образом, может вносить более значимый вклад в общее дело. В таких условиях, как говорят опытные руководители, повышение квалификации почти полностью превращается в автоматический процесс.

* “Retraining and reskilling workers in the age of automation,” McKinsey & Company, January 2018

** Gartner 2018 Shifting Skills Survey

Статью предоставила компания Citrix

О компании:

Citrix (NASDAQ:CTXS) открывает новые возможности для современных сотрудников с помощью унифицированных рабочих сред, сетевых и аналитических решений, которые помогают компаниям внедрить инновации, упрочить отношения с заказчиками и повысить продуктивность работы с сохранением высокого уровня информационной безопасности. Благодаря продуктам Citrix пользователи получают расширенные возможности для работы, а ИТ-специалисты – унифицированную платформу для защиты, управления и контроля различных технологий в комплексных облачных средах. Решения Citrix используют более 400 000 организаций, включая 99% компаний, входящих в список Fortune 100, и 98% компаний из списка Fortune 500.

Дополнительную информацию вы также можете получить в пресс-службе компании Citrix: 
Пресс-офис Citrix в «Рекламном агентстве «Маркетинговый центр»
Ксения Веткина, ksenia_vetkina@mc.agency