Анна Коханчик —  руководитель отдела продаж компании UMA Aesthetic. Бизнес-стратег. 20+ лет опыта в бизнесе на руководящих позициях в отраслях телекоммуникации, нефть и газ, образование, включая опыт построения и руководства командами более 1000 человек.  Корпоративный коуч для Газпромнефть, Академии Экспоненциального Коучинга в Канаде. Член Ассоциации спикеров СНГ, Член Ассоциации Нейрокоучинга. Специально для HRbazaar.

В российской управленческой практике до сих пор нет единого понимания, что такое онбординг. Вводная презентация, пакет регламентов, краткий инструктаж, знакомство с коллективом, обучение CRM — можно ли это назвать онбордингом? Нет.

По разным оценкам, до половины новых сотрудников уходят в течение полугода именно из-за неудачного старта. Только 12% новичков считают, что их компания отлично подготовила к работе

Формальный подход к онбордингу возникает по двум причинам: первая — отсутствие методологии, вторая — отсутствие понимания экономического эффекта.

Руководитель крупного бизнеса думает, что невозможно обучить сотни сотрудников на одной централизованной платформе, нужно, чтобы каждого обучали на местах, по-старинке. Руководитель малого бизнеса, где в год нанимают 1-5 сотрудников, думает, что система онбординга не нужна, несколько сотрудников можно обучить по системе «вопрос-ответ». Оба будут не правы еще и потому, что помимо погружения сотрудника в функционал, правила, продукт важно с самого начала влюбить нового человека в компанию, выстроить мостик из ценностей, смыслов и отношения.

Какие ошибки делают компании сегодня в этом вопросе?

Ошибка №1. Считать, что онбординг длится неделю

На практике онбординг длится 21-90 дней в зависимости от многих факторов: специфики предприятия, сложности продукта, особенностей цикла сделки и так далее.

Подход, при котором сотрудник должен «что-то почитать о компании», а потом пусть сам учится на практике и задает вопросы приводит к мгновенной перегруженности всех систем: Руководитель тратит много времени на ручное обучение новичка; сотрудник делает много ошибок уже на старте или, наоборот, избегает практических действий, в страхе сделать что-то не так; смежные подразделения напрягаются от банальных вопросов в уже отработанных бизнес-процессах. Все это вызывает ненужное напряжение и у новичка, и у Руководителя, и увеличивает риск преждевременного ухода сотрудника.

Ошибка №2. Отсутствие критериев успеха

Если перед новичком ставится задача “нужно войти в курс дела” или “нужно понять, как мы продаем”, то это неверная постановка.

Эффективность онбординга должна измеряться конкретными цифрами и фактами:

• как мы поймем, что сотрудник понял ценности, миссию компании и корректно транслирует это клиентам,

• какие функции сотрудник без ошибок выполняет на 10й день онбординга,

• какой KPI у нового сотрудника через 30 дней? через 60 дней?

Согласно исследованию HRtech-компании «ПОТОК» за 2025 год лишь 38% работодателей реально оценивают прохождение испытательного срока по выполнению KPI (остальные – по ощущениям/обратной связи). Это важный момент: KPI «не выполняется», потому что его часто даже не ставят как критерий прохождения онбординга.

Ошибка № 3. Отсутствие методологии

Если сложить в одну папку материалы о компании, примеры отчетов, регламенты – это не будет способствовать быстрой адаптации сотрудников.

Общее правило методологии: «от общего к частному» и «от простого к сложному».

При создании системы онбординга можно двигаться по вопросам:

• Что нужно знать сотруднику о компании, ценностях, руководстве, коллегах, чтобы сформировалось впечатление, что он, новичок, сделал правильный выбор, ему интересно и комфортно погружаться дальше в нюансы работы.

• Что нужно знать сотруднику о функционале, KPI, системе мотивации, стандартах работы, чтобы понимать, как все устроено и что компания от него ждет.

• Какие глубокие знания сотрудник должен получить об участке своей работы (продукт, производство, клиенты), чтобы справляться с задачами с требуемой эффективностью.

• Какие нюансы взаимодействия между отделами нужно знать сотруднику, чтобы влиться в процессы, а не тормозить их.

• О каких критических ошибках, рисках должен быть осведомлен сотрудник, чтобы максимально их избегать.

• Как руководство компании будет оценивать работу нового сотрудника и принимать решение о продолжении или прекращении сотрудничества.

Лайфхак для руководителя: выпишите все моменты, которые раздражают вас в работе и поведении текущих сотрудников и они до сих пор не решены. Обязательно включите их в регламенты и стандарты, чтобы новые сотрудники действовали, как нужно вам.

Как правильно выстроить онбординг, чтобы новый сотрудник с первого дня чувствовал себя на своем месте?

Все начинается еще до выхода на работу. Первый этап — преонбординг

За 7 дней до выхода:

• Создайте персональную страницу для сотрудника с помощью вайб-кодинга

• Добавьте его фото, сильные качества, которые вы отметили и которые повлияли на выбор в его пользу.

• Отметьте ценности человека, которые коррелируют с ценностями компании.

• Презентуйте вероятный трек развития сотрудника в компании.

• Добавьте приветственное видео с участием собственника компании, непосредственного руководителя и команды.

Это создаст ощущение заботы и «узнавания» — сотрудник выходит уже не к незнакомцам, а к людям, которых он успел немного рассмотреть.

За 3 дня до выхода:

• Организуйте звонок от HR, который выяснит настрой сотрудника, ответит на возможные вопросы, анонсирует контрольное письмо за день до выхода в офис.

Это снимает волнение и создает ощущение «я уже в процессе», поскольку обсуждаются конкретные вопросы, как в обычный рабочий день.

За 1 день до выхода:

• Направьте фото рабочего места, уже настроенного под кандидата, корпоративный мерч, которым сотрудник действительно сможет начать пользоваться с первого дня.

• Обязательно покажите где лежит инструкция с указанием контактных лиц если что-то не работает в первый день, нужно задать личный вопрос.

• Высший пилотаж — сразу дать примерный план первого дня с чек-листом. Это создаст «вау-эффект» и мотивацию скорее прийти на работу, потрогать все руками и начать взаимодействовать с коллегами.

Второй этап — первый день в офисе. Главная задача в том, чтобы создать и закрепить эмоции.

• Встретьте новичка у входа, покажите всё необходимое (туалет, кухня, принтеры). Представьте его руководству и основному составу команды.

• Проводите к его месту работы, еще раз проговорите, что для него приготовлено, к кому и по каким вопросам можно обращаться, где лежит инструкция и план первого дня.

• После устройте короткий кофе-брейк или прогулку по отделам, это хороший способ начать знакомство неформально. Предупредите, что за 30 минут до окончания рабочего дня вы подойдете обсудить первый день.

• Организуйте инициативную группу из 2-3 коммуникабельных сотрудников, которые возьмут с собой новичка на обед.

• И в конце дня вы снова встречаетесь с новым сотрудником, чтобы обсудить его впечатления, вопросы, планы на следующие дни.

Первая неделя и первый месяц работы

Рассмотрим для примера простую схему онбординга для отдела продаж, которая может быть внедрена для других отделов в компаниях численностью до 100 человек.

Модель «3–7–15 дней» позволяет в короткие сроки подготовить нового сотрудника к работе с реальными клиентами.

Онбординг построен по принципу коротких спринтов с обязательной фиксацией знаний после каждого этапа

Принципы:

• Все материалы для онбординга готовятся заранее и лежат в месте с быстрым доступом, понятной навигацией.

• После каждого модуля тест или практическое задание.

• Ежедневные встречи с руководителем подразделения для разбора вопросов и поддерживающей обратной связи.

Первый спринт длится 3 дня и главной его задачей является погружение нового сотрудника в контекст компании и основной функционал.

Сотрудник изучает всю информацию о компании (миссия, ценности, позиционирование), нише и конкурентах, корпоративной культуре и внутренних коммуникациях, получает регламенты и стандарты работы, KPI и систему мотивации. Также новичок знакомится с CRM и получает представление о воронке продаж.

По итогам сотрудник сдает тест и заполняет первую пробную карточку в CRM. Выполнение этого простого задания позволит получить быстрый дофамин и скалиброваться с руководителем по обратной связи.

Второй спринт проводится с 4 по 7 день и посвящен продуктам и инструментам продаж. Сотрудник изучает продуктовый портфель, скрипты продаж, коммерческие предложения, получает понимание управлять скидками и специальными условиями для клиентов.

Итогом второго спринта становится ролевая игра с руководителем «Звонок клиенту» и тест по продуктам.

Отдельно стоить отметить важность развивающей обратной связи на ежедневных 1:1 планерках с руководителем. На встречах ставим акценты:

• какой объем информации новичок уже усвоил — отлично!

• что усваивается легко, что вызывает сложности — сразу устраняем барьеры и помогаем продвинуться в понимании.

• спрашиваем о впечатлениях сотрудника от коллектива, атмосферы, с каким настроением новичок заканчивает рабочий день, в чем, как он уже чувствует, может быть нужна поддержка.

• стимулируем у сотрудника инициативу высказывать предложения по улучшению процессов, показывая, что его опыт и компетенции ценны на самых первых этапах, его готовы слушать.

Третий спринт длится с 8 по 15 день и сотрудник погружается в операционные процессы и метрики эффективности: как происходит процесс сделки целиком, как формируется и отслеживается план-факт, как отслеживаются финансовые операции, дебиторская задолженность, как происходит согласование договоров, документооборот и постпродажное сопровождение.

Итогом третьего спринта становится разбор кейса «От лида до отгрузки» в CRM и защита плана работы на месяц.

Дополнительные модули, которые изучает новичок могут содержать: глоссарии и чек-листы, инструменты аналитики и управления своими продажами, основы маркетинга в компании, клиентские мероприятия и прочие активности.

Через 15-21 день новый сотрудник проходит итоговую аттестацию по продуктам и скриптам продаж с руководителем подразделения, руководителем отдела маркетинга.

Система онбординга, внедренная по такой схеме в компании-дистрибьюторе премиального оборудования для клиник эстетической косметологии дала следующие результаты:

• через 21 день новые сотрудники работают с лидами и клиентами из базы наравне с опытными коллегами.

• качество разговоров оценивается на 9 баллов из 10.

• Комфортная адаптация в компании. Сотрудники отдельно отметили, что «редко в каких компаниях встречается такая четкая система погружения в материал и внимание руководителя».

• Через 6+ месяцев 100% сотрудников продолжают работать в компании.

Таким образом, уже к концу первого месяца новичок может почувствовать себя самостоятельной единицей с реальными задачами, первыми успехами в их выполнении, способностью планировать свою деятельность и приоритеты и, самое главное, возможность быть в эффективном контакте с руководителем.