В комнату размером с небольшую переговорку я зашла в свой первый день. За одним столом сидели четыре человека, вокруг — кабели, ноутбуки, кофейные кружки. Это был стартап с большими планами, но без структуры, процессов и понятных ролей. Я уже знала: придётся строить всё с нуля.

Но до этого момента был длинный путь.

Как формировался мой подход

Я начинала с HR-ролей в международных и российских технологических компаниях. Подбирала специалистов для проектов в России, Бразилии, США и Китае. Запускала программы адаптации и обучения, сокращала сроки подбора почти вдвое.

В одной компании мне поручили закрыть ключевую IT-вакансию в Бразилии за три недели. Казалось, миссия невыполнима: разница во времени, языковые барьеры, специфические требования. Я тогда поняла, что главное — это система поиска и четкие процессы, а не количество отправленных откликов. Этот урок потом не раз спасал в условиях кадрового дефицита.

Поворотная точка: рост без тормозов

В стартапе 2017 года все приходилось создавать с нуля: стратегию, корпоративную культуру, процессы. Мы внедрили КЭДО, сервис-деск для сотрудников, Telegram-ботов, систему аналитики в Power BI. Это не просто ускорило работу, а снизило операционные затраты на 15% и увеличило эффективность подбора на 20%.

Команда выросла с 4 до нескольких сотен сотрудников, а оборот компании — до миллиардов рублей. Самое сложное было не в том, чтобы найти людей, а в том, чтобы масштабировать культуру и стандарты качества, когда штат увеличивается в десятки раз.

Кризисы как проверка на зрелость

Пандемия, мобилизация, отток специалистов за границу — каждое из этих событий могло замедлить рост или выбить бизнес из колеи. Мы перевели команду на удаленку без потери продуктивности, наладили работу распределенных коллективов в десятках городов и запустили «Лабораторию современного лидерства», чтобы готовить управленцев внутри компании.

Помню, как в первые дни локдауна мы провели опрос о состоянии команды. Многие признались: им тревожно и непонятно, что будет дальше. Тогда мы запустили серию онлайн-встреч, где топ-менеджеры открыто отвечали на вопросы сотрудников. Это стало точкой сплочения и помогло сохранить вовлеченность. 

Помимо встреч с топ-менеджментом, мы организовали регулярные сессии с бизнес-психологом, который оказывал поддержку и помогал справляться с тревогой и стрессом. Также была обеспечена круглосуточная юридическая поддержка, чтобы каждый сотрудник мог получить помощь в любой момент. Подобный комплексный подход позволил команде чувствовать себя увереннее и сохранять продуктивность в непростые времена.

От HRD к управлению бизнесом

Позже я возглавила технологическую компанию, отвечая уже не только за людей, но и за продукт, PR и развитие. Мы разрабатывали HRTech-решения, выстраивали партнерства с российскими IT-компаниями, привлекали  специалистов и масштабировали проекты. Этот опыт доказал: HR-подходы работают и в управлении бизнесом — потому что все упирается в людей и процессы.

Принципы, которые не подводили

• Говорите на языке CFO. Заменяйте абстрактные «вовлеченности» на конкретные проценты прибыли или экономии.
• Думайте как предприниматель. Любое решение должно иметь измеримый бизнес-эффект.
• Развивайте лидеров. Самостоятельные команды быстрее адаптируются и меньше зависят от менеджмента.
• Автоматизируйте рутину. Это дает время на стратегию, а не микроменеджмент.

Вместо итога

HR сегодня — это не вспомогательная функция, а стратегический актив, который может пережить любой шторм и вывести бизнес в рост.

Мой опыт показывает: даже из небольшой комнаты с четырьмя людьми можно выстроить систему, которая выдержит кризисы, масштабирование и любые вызовы — если строить ее с расчетом на рост и опираться на данные.