Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Прозрачность как приоритетный инструмент менеджеров Y поколения

25 мая 2020, 12:01 | Аналитика, Внутренние коммуникации, HR-менеджмент,
Прозрачность как приоритетный инструмент менеджеров Y поколения

Фактор прозрачности на первый план

Часть приемов управления уже необратимо устарела —  ранее мы разбирали в статье “Менеджмент по новым понятиям для Y-поколения». Однако некоторые факторы управления, которые всегда относили к второстепенным в российском бизнесе, становятся важными как воздух.

Итак, что сегодня оказывает сильное влияние на рабочую эффективность молодого поколения сотрудников и менеджеров?
Одним из таких факторов становится прозрачность управленческого процесса.

Давайте разберём, почему же этот аспект управления становится всё важнее.

 

Между идеологией и бессмысленностью

Сотрудники поколения Y и младше оказались перед противоречием: они выросли в обществе без идеологии, боятся её и за любыми речёвками и плакатами видят призрак коммунизма, и в тоже время не готовы к бессмысленности рабочих будней. Это одна из главных причин того, что большинство проектов “внедрения” корпоративной культуры в начале 2000-х годов идут так тяжело.

Выходом из этой полярности становится прозрачность целей и намерений компании. Понимание, куда идёт компания как проект, каким способом она планирует этого добиться (читай – «ценности»), и что будет после него. Всё это становится важным как воздух для поколения молодых профессионалов.

Таких примеров на российском рынке все больше, и менеджмент уже чувствует от них отдачу.

Примеры:

  • Компания ДОДО свои еженедельные встречи записывает на видео и записи доступны сотрудникам и партнерам.
  • Компания НЛМК проводит тренинг “Компания” для всех 6000 руководителей, в котором подробно раскрывает как формировались стратегические цели компании на 5 лет, и какие факторы будут влиять на формирование целей следующего стратегического периода.

 

Это примеры лишь немногих инициатив внутри компаний по повышению прозрачности управленческих решений и процесса в целом. Ведь когда компания начинает идти по этому пути, он начинает привлекать всё больше.

 

Три составляющих прозрачности

Изучение опыта более 20 крупных и средних современных компаний показало, что прозрачность — это не просто ценность или принцип, она достигается за счет проработки 3х аспектов работы компании:

  • цели всех уровней;
  • исследования и опросы внутри компании;
  • прозрачность перспектив сотрудников.

Давайте нырнем в глубину и разберём подробнее каждый аспект.

Аспект 1: цели всех уровней.

Сюда входят цели компании, подразделений ( в частности и в общем), а также личные цели каждого сотрудника.

Этот аспект управленческой прозрачности даёт ответ на такие важные вопросы как:

  • Почему у компании такие цели?
  • Как, когда и кем они разрабатывались?
  • Как их достижение повлияет на состояние компании?
  • Как мы к ним пойдем?

 

Примеры:

  • Google дает сотрудникам компании доступ ко всем важным документам и бумагам. Благодаря этому члены команды чувствуют доверие, что не может сказываться на их вовлечённости.
    Через несколько недель после начала нового квартала председатель совета директоров отравляет всем сотрудникам практически такой же документ, какой обсуждали на встрече топ-менеджеры. В этих материалах всё — от планов по запуску новых продуктов до квартальных целей коллег.
  • Любимица киноманов по всему миру, компания Netflix, известна свободой, которую компания даёт сотрудникам. Все документы внутри компании находятся в общем доступе.
    Сотрудники могут изучать и прокомментировать любое стратегическое решение, анализ конкурентов, отчет по проекту, результаты тестов новых функций.

Издержки секретного бизнеса

Возможно, Ваш бизнес-процесс требует секретности, но задайте себе вопрос, действительно ли она Вам нужна? Даже если, Ваша деятельность требует секретности, то касается ли это всех сотрудников, или вы можете дифференцировать степень открытости? Или руководитель вашей службы безопасности просто показывает свою важность, блокируя все возможности работы с облачными технологиями?
Ведь принимая решение об уровне секретности, Вы должны осознавать, что это снижает эффективность сотрудников.

Пример:

  • В Apple информация стала негласным мерилом власти внутри компании. Чем больше доступа к информации имеет сотрудник, тем выше его неофициальный статус в компании. На секретных собраниях, которые нередко проходят, присутствующие обращают пристальное внимание, чтобы на них остались только допущенные.
    Те, у кого больше доступа к информации, автоматически поднимаются по невидимой иерархии внутри компании.

    Конечно, никто не спорит, что эта секретность приносит Apple миллиарды долларов. Но, не всем эта культура, похожая на политическую игру, по душе — многие сотрудники описывают свои ощущения как “корпоративный стокгольмский синдром”.

Ради секретности Apple приходится идти на жертвы — нередко проекты идут не по плану, потому что отделы не могут эффективно обмениваться информацией о продукте.

 

Аспект 2: исследования и опросы внутри компании, а также открытая презентация результатов и  их обсуждение.

Можно проводить множество опросов внутри компании, благо сейчас технические решения и различные сервисы позволяют собрать такой опрос в течение 15 минут. Ключевое — это мотив из которого исходит менеджер и HR. Но без правильной настройки этот инструмент может навредить.

Пример:

  • Российская компания, входящая в ТОП 5 компаний производителей мебели в России и СНГ запустила опрос удовлетворенности сотрудников.
    По итогам было проведено большое заседание на котором представители HR показали все результаты и предложили шаги по улучшению ситуации. Этот конструктивный и открытый разговор по обсуждению результатов тут и закончился. А руководство решило чуть приукрасить результаты при публикации отчета во внутренних СМИ. Они постарались скрыть низкие оценки по нескольким параметрам, “чтобы не усиливать негатив”.

Прозрачность равно партнерство

Ключевой момент использования аспекта прозрачности исследований и обсуждений для повышения продуктивности — это формировать партнерский настрой между сотрудниками и компанией. Показывать максимум вводных, на основе которых принимаются решения для вовлечения сотрудников.

Компания не должна показывать свою идеальность. Гораздо лучше на формирование креативной среды внутри компании влияет, готовность руководства слышать своих сотрудников, рассматривать их идеи и меняться, — этого можно достичь через HR-практики.

 

Примеры:

  • В компании НЛМК на внутреннем портале постоянно идут опросы по актуальным для сотрудников вопросам, и результаты публикуются без купюр, а также сразу прикладываются планы действий ответственных подразделений.
    Все статьи идут с возможностью комментариев сотрудников, где нередко развивается преимущественно конструктивная полемика.
  • Google обсуждает с сотрудниками все вопросы, от внешнего вида до планов развития компании. Результаты ежегодных опросов также доступны всем, разумеется с сохранением конфиденциальности.

Критика снизу повышает креатив

Исследования показывают, что реальное обсуждение проблем и реакция на них не только повышают инициативность сотрудников, но и креативность руководителей также растет!

Недавно Ён Юн Ким из Кембриджа и Юна Ким из Университета штата Огайо провели эксперимент.
Оказалось, что у работников, которых критиковало вышестоящее начальство или коллеги, творческий компонент был невысокого уровня, в то время как у тех, кто подвергся критике со стороны нижестоящих, он, наоборот, был высоким.

Данные отзывов руководителей говорят, что получение негативной обратной связи от подчиненного повышает креативность начальника в среднем на 9%.

Тут важно найти подходящую форму для сбора обратной связи, чтобы сохранить конструктивность процедуры. Можно воспользоваться таким методом оценки как «360 градусов» и другими.

Аспект 3: прозрачность перспектив.

Коллега из крупной российской компании поделился:

“Мы вывешиваем вакансии на сайтах по подбору персонала, но не афишируем новые вакансии внутри компании. У нас не принято переходить внутри компании. Как следствие — карьерная неудовлетворенность, а также уход из компании сотрудников, которых можно было бы сохранить и опыт которых мог бы пригодиться на новом месте.”

Простая, казалось бы, процедура на деле требует серьезной проработки:

  • Как мы обходимся с переходом из отдела в отдел?
  • Как информируем о новых вакансиях?
  • Какова процедура участия на замещение вакансии для действующих сотрудников?
  • Важен ли отзыв текущего руководителя и можно ли участвовать без его ведома?

Каждый из этих ответов не так просто дать, но каждый из них повышает прозрачность перспектив сотрудника в компании, а понимание правил игры повышает вовлечённость.

Простые шаги повышения прозрачности.

Итак, какие полезные для себя инструменты может использовать руководитель на рабочем месте уже с завтрашнего дня?

  1. Если у компании есть стратегические цели и тактические — изучить все материалы, которые есть в компании на этом уровне.
  2. Согласовать цели своего подразделения (если это не сделано). На всех встречах показывать сотрудникам связь целей компании, вашего подразделения и каждого сотрудника.
  3. Если в компании есть инструменты открытости (опросы, оценка  методом”360 градусов”) стимулировать сотрудников использовать их.
  4. Создавать возможности для обратной связи от сотрудников, анализировать и находить возможности для развития.
  5. Не быть суперзвездой, но быть частью команды, показать, как можно использовать обратную связь для развития.
  6. Обсуждать карьерные перспективы сотрудника в внутри компании и вне. Быть в курсе этих целей и способствовать развитию сотрудника для их достижения.

И по итогу: наслаждаться плодами прозрачности в компании или подразделении.

 

Автор:  Александр Ковалев


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar