Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Оценка топ-менеджеров

23 июня 2008, 14:51 | Аналитика, Оценка персонала, HR-менеджмент,
Оценка топ менеджеров

Выдержки из стенограммы выступления Семеняк Елены, специалиста по работе с ключевыми клиентами компании MBD Group, на 9м заседании Клуба Специалистов по оценке персонала (Professional Assessment Club) от 29 мая 2008 года
23 июня 2008 г.

Рассмотрение темы оценки топ-менеджеров началось с общего обзора различий между традиционной оценкой менеджеров среднего звена и оценкой топов. Елена выделила два ключевых момента, по которым наблюдается данное различие: цели оценки и основные применяемые методики, к которым относятся — индивидуальный ассессмент и командный (групповой) ассессмент.

Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент) топ-менеджеров

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ГЛУБИННОЕ ИНТЕРВЬЮ (ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ АССЕССМЕНТ) — комплексная оценка профессиональных и личностных навыков топ-менеджера с помощью длительного глубинного интервью по ключевым событиям в жизни.

Когда используется: в случаях, когда к каждому топ-менеджеру требуется индивидуальный подход и командная работа невозможна.

Технология: биографическое глубинное интервью.

Продолжительность: от 4 до 6 часов

Этапы:

  1. Определение целей оценки
  2. Составление критериев оценки (идеальных профилей)
  3. Проектирование интервью
  4. Проведение интервью
  5. Анализ данных и подготовка отчета
  6. Индивидуальная обратная связь

При применении данного метода требуется достаточно сложный и длительный подготовительный этап. Важно подробно проанализировать резюме оцениваемого. Анализу подвергаются события. Происходившие в жизни оцениваемого в течение длительного периода времени, иногда начиная с детства и заканчивая периодом работы на занимаемой должности. В фокусе внимания интервьюера — достижения и неудачи, стиль принятия решений, мотивация и многие другие моменты.

По опыту Елены Семеняк, немногие компании обращаются с запросом по проведению оценки методом глубинного интервью. Это обусловлено еще и тем, что крайне мало профессионалов-консультантов, в полной мере владеющих данным методом. Метод глубинного интервью, в отличие от привычного нам интервью по компетенциям, существенно ближе к профессиональным психологическим методам, таким как психоанализ.

Групповой ассессмент (ассессмент-центр) топ-менеджеров

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР — комплексная оценка, обеспечивающая максимальную объективность за счет наблюдения реальных проявлений определенных поведенческих индикаторов компетенций в смоделированных рабочих ситуациях.

Когда используется: в случаях сплоченной команды топ-менеджеров.

Технология: ролевые игры, кейсы, тест и т. п.

Продолжительность: от 8 часов до 2-х дней

Этапы:

  1. Определение целей оценки
  2. Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей
  3. Составление критериев оценки (идеальных профилей)
  4. Проектирование процедур оценки
  5. Проведение ассессмент-центра
  6. Анализ данных и подготовка отчетов
  7. Индивидуальная обратная связь всем участникам ассессмент-центра

При работе с топ-менеджерами, как подчеркнула Елена, обратная связь носит развивающий характер и по опыту коллег более продолжительна, чем в случае с менеджерами среднего звена — в среднем сессия обратной связи продолжается 3—4 часа на одного участника. Опыт Елены демонстрирует, что на оценку топов лучше закладывать не 8, а 10 часов.

Отдельно докладчик остановилась на проблеме негативной реакции руководителей на ситуацию оценки. Она отметила, что руководители, особенно высокого уровня, могут воспринять попытки их оценить, как угрозу авторитету и положению или просто как досадное отвлечение от основной работы. Именно для снижения негативной реакции руководителей необходимо уделить повышенное внимание презентации проекта оценки и вовлечению руководителей в проектирование профилей на этапе подготовки ассесмента.

Оценивать руководителей в ходе АЦ, используя только существующую в компании модель компетенций, крайне сложно. При этом еще и погрешность оценки будет достаточно велика. Даже если в Вашем распоряжении хорошо проработанные профили компетенций, этого недостаточно для эффективной оценки топов. На подготовительном этапе необходимо также детальнейшим образом прописать поведенческие проявления компетенций. Как сказала Елена: «Прежде чем начать оценивать, надо понять, с каким эталоном мы будем сравнивать наших руководителей».

Проектирование процедур оценки. Проведение АЦ и обратная связь

Елена рассказала о проекте, который она ведет вместе с коллегами из MBD Group.

Было выбрано 8 ключевых компетенций, под каждую из которых были подготовлены задания для АЦ, как индивидуальные, так и групповые. Обычно ассессеры стандартные по форме и хорошо описаны в литературе упражнения. Елена подчеркнула, что залогом успешности оценки топ менеджеров является уникальность упражнений (разработаны специально для данной компании) и обязательный учет специфики деятельности топов в компании.

Особенностью подхода, применяемого MBD Group при оценке топ менеджеров, является обязательная индивидуальная беседа с каждым участником после каждого упражнения в течение 10—15 минут. Это делается потому, что не всегда наблюдатель в ходе оценки адекватно оценивает поведенческие проявления. Несмотря на высокую квалификацию наблюдателей, они могут неправильно интерпретировать поведение. Поэтому беседа после каждого упражнения необходима для подтверждения оценок наблюдателей и выявления намерений (мотивации) участников в ходе упражнения. Ситуация в ходе упражнения или ошибки в формировании группы (и такое случается) могли привести к тому, что участник не смог в полной мере проявить свои компетенции в данном упражнении. Беседа после упражнения поможет выявить намерения участников в ходе упражнения и скорректировать или уточнить оценки наблюдателей.

По окончании всех упражнений и заданий АЦ проводится итоговое интервью по компетенциям. Это интервью на понимание бизнеса. Оно содержит порядка 40 вопросов (задаются, как правило, не все вопросы), подготовленных заранее, и занимает от 20 до 40 минут. По наблюдению Елены, чем больший профессионализм проявляет оцениваемый, тем больше времени занимает интервью по компетенциям. Это связано с тем, что самые высокие оценки по компетенциям требуют самого тщательного подтверждения и обоснования.

По итогам АЦ дается обратная связь всем участникам: максимально обоснованная развивающая обратная связь, разумеется, в индивидуальной беседе. Участнику объясняется, какие оценки и почему были поставлены, все оценки подкрепляются описанием реально проявленного поведения в ходе АЦ, цитатами-высказываниями самого участника в ходе упражнений и интервью. Должны быть обоснованы даже десятые и сотые части оценки.

По мнению Елены и ее коллег, нежелательно проводить ассессмент менеджеров без привлечения сторонних консультантов, т. к. зачастую менеджеры не хотят, чтобы их оценивал кто-то, имеющий в компании более низкий статус.

Специфика использования методов глубинного интервью и ассессмент-центра при оценке топ-менеджеров

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

  1. Позиционирование HR-службой проекта по оценке топ-менеджеров внутри компании.

ü Информирование о целях, задачах и сроках проекта.

ü Мотивация топ-менеджеров к участию в проекте.

  1. Детальный сбор информации о предыдущих проектах по оценке и использовавшихся кейсах.
  2. Учет специфики работы и функционала топ-менеджеров на стратегическом уровне при составлении идеального профиля успеха.

Все мы по литературе или на личном опыте знаем, как важно позиционирование проекта внутри компании. Необходимо до начала процедуры оценки разъяснить участникам цели проекта, регламент и т. п. Причем нужно сообщить не только когда будет проводиться оценка, сколько времени займут процедуры, но и когда и в какой форме будет предоставлена обратная связь участникам. И главное, что получат сами участники от оценки. Если этого не сделано и понимание целей группой не достигнуто, ведущий АЦ столкнется с негативом в группе и будет вынужден потратить много времени на установление контакта и разъяснение целей группе.

Недостаточный сбор информации о предыдущих проектах по оценке и использовавшихся кейсах может привести к тому, что упражнения и кейсы могут быть уже известны участникам, что вызовет негатив («Вы не учли нашу специфику, не потрудились разработать упражнения специально для нас») и исказит результаты оценки.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

  1. Индивидуальная разработка каждого кейса, деловых игр и интервью для оценки.
  2. Соблюдение статуса топ-менеджера при его оценке.
  3. Двусторонняя оценка: оцениваете Вы — оценивают Вас. Отбор консультантов с соответствующим опытом.
  4. Предоставление расширенного, обоснованного по каждой оценке отчета по итогам ассессмент-центра (описание проявлений по каждой компетенции, выводы, обоснование выводов, зоны развития, пути развития).
  5. Формат предоставления результатов топ-менеджеру — развивающая обратная связь (от 2 часов на 1 человека).
  6. Обратная связь должна предоставляться равным по статусу консультантом.

Если упражнения не учитывают специфику работы топов, участники остаются равнодушны в ходе АЦ и не продемонстрируют реальное поведение, характерное для них в работе. Чем ближе ситуация, предлагаемая в кейсе или упражнении к реалиям работы в данной компании, тем выше вовлеченность участников и, следовательно, выше эффективность оценки.

Что касается личности консультанта, дающего обратную связь, то он должен максимально соответствовать образу идеального консультанта. По словам Елены «это представительный мужчина средних лет, в очках…с опытом руководящей работы и большим опытом проектов по оценке».

Вопросы, заданные по окончании доклада

Сколько длятся проекты по разработке ассессмента? Сколько человек задействованы в разработке?

В зависимости от сложности. Как правило, мы закладываем на разработку проекта не менее 1 месяца. Это на разработку упражнений и т. п. За месяц с этой задачей справится команда в 3—4 человека. Если людей меньше — соответственно, время разработки увеличивается.

Сколько компетенций оценивается в ходе упражнения? Какое количество экспертов наблюдают за одним участником в ходе одного упражнения?

Компания MBD Group применяет следующую методику: в упражнении оценивается не более 2-х компетенций.За участником наблюдает 1 наблюдатель, за каждым наблюдателем в ходе одного упражнения закреплено 2 участника. Таким образом общее соотношение «наблюдатели:участники» составляет 1:2. Наблюдатели меняются при смене упражнения.

В литературе рекомендуется, чтобы за участником в ходе упражнения наблюдали 2 эксперта. Вы не используете данную методику?

В случае, когда оценка проводится внутри компании своими силами, такая схема оптимальна. В случае работы внешнего провайдера увеличение числа экспертов удорожит процедуру оценки, т. к. потребуется больше наблюдателей. MBD Group использует такую схему — на группу 8 человек участников 3—4 наблюдателя, более точно — 3 наблюдателя и один ведущий, который после выдачи задания участникам начинает работать как наблюдатель, фиксируя поведенческие проявления участников по всей группе.

Обучаете ли Вы ведущих?

Как правило, в роли ведущего выступает самый опытный консультант из команды, наиболее соответствующий ожиданиям топ менеджеров относительно образа консультанта, тот самый «представительный мужчина в очках с большим опытом работы на руководящих должностях».

Сколько необходимо упражнений для снятия информации об одной компетенции и отличается ли это количество для топов и среднего менеджмента?

По количеству упражнений не отличается. Некоторые компетенции в проекте, о котором было рассказано, дублировались в упражнениях 3 раза — например, «Понимание бизнеса» и «Открытость новому». Некоторые 2 раза — например, «Командность» и «Руководство группой». Также мы используем вводное упражнение, которое не оценивается. Как правило, топ-менеджеры не проявляют себя в первом упражнении, присматриваются к группе и к консультантам, оценивают ситуацию.

Если в компании существует своя модель компетенций, в которой есть компетенции, отсутствующие в модели, разработанной Вашей компанией, как вы подбираете упражнения и как вообще строите центр оценки?

Есть определенный набор компетенций — профессиональных, личностных, менеджерских. Они достаточно универсальны. Они могут носить другие названия или группироваться в другие блоки. Специалисты компании-консультанта сверяют существующую у них модель по индикатором с компетенциями, принятыми в компании, находят соответствующие компетенции (с чем согласуется модель) и выбирают готовые или разрабатывают уникальные упражнения, ориентируясь на индикаторы поведения в первую очередь.

В модели компетенций, разработанной компанией MBD Group, 4 основных блока компетенций: профессиональные, личностные, деловые и общие.

Наложить модель компетенций из одной компании на другую — неприемлемо, модель формируется при помощи консультантов, из предлагаемых элементов, но всегда с учетом специфики компании.

Какие преимущества и ограничения имеет метод оценки путем индивидуального глубинного интервью?

Метод глубинного интервью:

  • Требует высокой профессиональной, в первую очередь как психолога, подготовки интервьюера
  • Требует высокого статуса и авторитета интервьюера (речь идет об оценке топ менеджмента)
  • Требует больших временных затрат как на этапе подготовки, так и на само интервью

Глубинное интервью должно проводиться подготовленным человеком с психологическим образованием, оно отчасти совмещает методику интервью по компетенциям и биографическое интервью. Основано на психотерапевтической методике.

Кто составляет индивидуальные планы развития?

Как правило, отдел персонала при согласовании (в случае с топ менеджерами) с самим участником. В ряде компаний план развития спускается сверху, это зависит от корпоративной культуры и специфики внутренней коммуникации.

В ходе сессии ОС консультант может обсудить пути развития с участником, но эти результаты носят рекомендательный характер. По опыту коллеги из MBD Group пришли к тому, что планы развития готовятся после сдачи основного отчета по результатам оценки.

Далее участники заседания Клуба обсудили проблему субъективизма при сведении оценок наблюдателейв ходе обработки результатов ассессмент центра.

Было высказано мнение, что в этом процессе большую роль играет авторитет оценщиков и их компетентность в ведении переговоров. Можно ли избежать влияния субъективного мнения эксперта? Как добиться согласованности и не нанести ущерб объективности? Этот вопрос остается открытым, и каждая компания пытается решать его по своему — путем равенства экспертов в иерархии, путем непрерывной ротации экспертов в ходе АЦ, когда каждый из наблюдателей имеет возможность оценить каждого участника в ходе АЦ, а потом согласовывать свое мнение мнением коллег.

В заключении встречи был поднят ставший уже традиционным вопрос о компетенции «Лояльность»: «Установлены ли зависимости, как влияет уровень лояльности на уровень развития других компетенций?»

Единственное соотношение Еленой было обнаружено с компетенцией «Достижение результата» в ходе применения упражнения «График» в сочетании с интервью. Под лояльностью каждая компания понимает что-тосвое, в описанном Еленой проекте лояльность была зашита в оценки, как индикатор «Связывает свое будущее с компанией». Лояльность — одна из наименее развиваемых компетенций, скорее личностное качество, чем компетенция в общепринятом понимании. Вопрос о лояльности, ее измеримости и возможностях влиять на лояльность сотрудников остается актуальным и открытым.

Клуб Специалистов по Оценке благодарит Елену Семеняк, специалиста по работе с ключевыми клиентами компании MBD Group, за содержательный и интересный доклад и исчерпывающие ответы на вопросы коллег.

Участники заседания:

Кольцова Людмила (ФК Финком), Петрова Екатерина (Технологии продаж Руна), Ефименко Наталья (ЦОП Энерго), Азарова Валентина (Материа Медика Холинг), Малинбойм Виктория (Центр подрядных торгов в строительстве), Соловьев Дмитрий (ОГК-1), Войнаровская Яна (Объединенные кондитеры), Шалдунова Ирина (Элкод), Ладюк Анна (Элкод), Макаров Олег (Элкод), Отрубянникова Дарья (Амплуа-Брокер).

Уважаемые коллеги! Любое использование материалов заседания Клуба и материалов докладчика должно обязательно сопровождаться ссылками на источник и авторство материала. Также мы просим не распространять и не републиковать выдержки из выступления Елены Семеняк полностью или частично без предварительного согласования с докладчиком и координатором Клуба. Спасибо за понимание.


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar