Елена Горелова, Ведомости
Источник: www.vedomosti.ru
9 сентября 2009 г.

Методику оценки персонала с помощью настольных деловых игр разработала осенью 2008 г. консалтинговая компания Formatta. За основу берутся, например, «Монополия» или «Колонизаторы» — с поочередными ходами и повторяющимися игровыми циклами. Под конкретные задачи компании-заказчика разрабатывается оригинальная игра.

«Такой способ оценки пользуется неплохим спросом, поскольку помогает выявить у сотрудников навыки, необходимые в кризисных ситуациях: уровень лояльности работодателю, лидерские задатки и стрессоустойчивость», — объясняет Роман Иванов, старший партнер Formatta. Среди тех, кто использовал этот метод, — «Евраз-холдинг» и другие крупные компании.

Новые колонизаторы

Выявить «лидеров изменений» среди производственных менеджеров, протестировать взаимоотношения между ними и управляющей компанией, а главное — обсудить и попытаться найти решение непростых вопросов, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы на местах, — такие задачи перед разработчиками поставил «Евраз».
За основу были взяты правила игры «Колонизаторы», совместно с сотрудниками «Евраза» был создан сценарий, максимально приближенный к бизнес-реалиям, рассказала Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «Евраза». 85 участников — начальники цехов, заместители гендиректоров металлургических заводов и менеджеры УК — должны были повышать капитализацию производств, заниматься их модернизацией, инвестициями, кредитной политикой. Главным результатом игры стало выявление проблем, связанных с пониманием общей стратегии «на местах». Выяснилось, что производственникам, например, недостает информации, чтобы понимать, как их действия влияют на бизнес-результаты компании и насколько они вписываются в стратегию, говорит Ионова. «Мы не ожидали, что люди так азартно включатся в процесс и забудут, что за ними наблюдают, — такого почти не бывает при использовании других способов очной оценки», — замечает она.
Поскольку игроки повторяют похожие действия, «плотность наблюдений» довольно высока, уточняет Роман Иванов. «Один наблюдатель способен оценивать шесть человек без потери качества, это в среднем в 2 раза больше, чем на ассесмент-центре. Таким способом можно провести оценку сразу нескольких команд (до 60—80 человек)», — уверяет консультант.

Строим грушепровод

Крупная энергетическая компания захотела оперативно оценить компетенции 600 менеджеров и специалистов, а заодно отработать систему выдвижения и внедрения рацпредложений. Площадкой для деловой игры, которая длилась пять дней и включала элементы ролевых и настольных игр, стал подмосковный пансионат. Для оценки хватило 40 наблюдателей. «За каждым человеком наблюдали в контрольных точках», — объясняет Иванов. Результаты игры были использованы для зачисления сотрудников в кадровый резерв, планирования обучения, назначений и увольнений. Игра стала первым этапом в проекте «Инноватор», который реализуется в компании до сих пор. За это время сотрудники подали около 1400 рацпредложений, более 70% признано «полезными или необходимыми». Внедрение инноваций тоже проходит с элементами игры — идеи сотрудников «котируются на бирже» и самые ценные берутся на вооружение.
На другой игре сотрудники той же компании вместо энергосетей строили «грушепроводы», по которым течет грушевый сироп. Такой сценарий придумали, чтобы вырвать сотрудников из привычной среды: это лишило их возможности управлять ситуацией и демонстрировать желаемые результаты вместо действительных. «В игре приняли участие топ-менеджеры — они играли роль государственных органов, куда участникам надо было ездить „в командировки за согласованиями“. В конце концов к „госорганам“ выстроилась огромная очередь, а на местах никого не осталось, — улыбается Иванов. — Такой исход вынудил компанию задуматься и изменить привычные регламенты работы».

Застольная оценкаНа Западе существует целая индустрия игр и симуляций для HR, отличающихся фабулой и площадкой проведения: они могут проходить в Интернете, на бумаге или за столом, перечисляет Алексей Ересковский, партнер AXES Management. При этом он не смог вспомнить, чтобы российские работодатели применяли для этих целей настольные игры с фишками и кубиками.
Оценка потенциала и компетенций сотрудников с помощью настольных игр — непростая задача, считает Юрий Михеев, консультант ГК «Институт тренинга — АРБ про». «Если игра мало адаптирована под специфику компании, она не даст объективного результата, к тому же оценку должны проводить квалифицированные наблюдатели (один наблюдатель на 2—3 участника), — объясняет он. — На создание игры с учетом особенностей компании может уйти более месяца и потребоваться целая команда разработчиков». Но даже в этом случае удастся оценить не все компетенции, замечает Михеев.
Настольные и ролевые игры хороши только как дополнительный метод оценки и дают надежный результат, если применяются вместе с бихевиористскими методами, продолжает Ересковский. Они также подходят для профориентации — чтобы выявить коммуникационные, аналитические или речевые способности новичков.

Именно при отборе персонала на низшие позиции проводят похожие игры в компании PwC. «К примеру, команда консультантов из 5—6 человек получает информацию о ситуации на рынке и финансовые показатели компании, которую планирует купить потенциальный клиент, — рассказала Татьяна Никитина, специалист по подбору персонала PwC. — Им нужно быстро принять решение о перспективности покупки». Главный принцип создания деловых игр для оценки — имитация решения задач, с которыми может столкнуться сотрудник, напоминает она: «Плюсы такого подхода — наблюдатели могут оценить, насколько эффективно кандидат будет справляться с задачами, что далеко не всегда можно сделать с помощью интервью и тем более тестирования».