Поиск по тегам

    Поиск по компаниям

      Что необходимо, чтобы по-настоящему услышать клиентов?

      15 октября, 13:21 | Инструменты, HR-менеджмент, HR-менеджмент,
      Что необходимо  чтобы по настоящему услышать клиентов

      Кирилл Забугин, Управляющий партнер компаний EVERYCO, DOOR Russia, CX Russia:

      Тема, на которой я хочу остановиться: как действительно услышать своих клиентов и улучшить клиентский сервис. Когда я говорю, что работой с клиентами занимаюсь с 1992 года, меня спрашивают: «Ты 30 лет этим занимаешься?!», – я отвечаю: «Да», – «Расскажи тогда, как ты начинал».

      Начинал я официантом, работая учился. Чем лучше я обслуживал клиентов, тем больше получал чаевых. За полгода купил автомобиль «Жигули». Мне было приятно. Я понял, что если ты улучшаешь клиентский сервис, он приносит не только радость и удовлетворения от проделанной работы, но и весьма ощутимо влияет на доход.

      Если коротко, то поговорим сегодня о клиентском сервисе, показателе NPS и изменениях, которые нас касаются.

      Мир меняется…

      NPS была прорывной стратегией в 2003 году. С тех пор многое изменилось, и на данный момент технологии, которые мы использовали, безусловно, устарели. Все меняется, цифровизация, новые технологии, новые продукты, ожидания клиентов и возможности компаний. Всем надо меняться, необходимо внедрять какие-то новые методы и практики. Иначе просто не выжить. Если мы следуем изменениям или даже управляем ими, то это может повлиять на минимизацию рисков, конкурентное преимущество, может давать экономическую выгоду, влиять на удержание клиентов и, как следствие, улучшать клиентский сервис.

      Как я уже сказал, NPS — взрывная стратегия 2003 года. Один- единственный вопрос больше скажет о лояльности клиентов, чем многостраничные опросники, сказал Фред Рейхельд. Этот вопрос у него звучал так: «Готовы ли вы рекомендовать нашу продукцию или услугу своему другу или коллеге?». В дальнейшем его метод получил название Net Promoter Score или NPS, что в переводе на русский – «Индекс искренней лояльности». В декабре 2003 года журнал «Harvard Business Review» опубликовал статью Фреда Райхельда, называлась она: «Единственный показатель, ростом которого вам нужно заниматься». И многие начали этим заниматься.

      Что же такое все-таки NPS?

      NPS – это сегментация клиентов.

      Если вы спросите пятерых человек, что такое NPS, вы, скорее всего, получите пять разных ответов, и ни один из них не будет правильным. NPS – это не опрос (опросы – это просто инструменты сбора данных); NPS – это не шкала (шкала – это просто удобный способ статистически разделить клиентов на группы); NPS – это не вопрос – какова вероятность того, что вы порекомендуете … (этот вопрос просто выявляет уровень лояльности).

      NPS следует рассматривать, как механизм сегментации клиентов на три большие группы, каждая из которых демонстрирует различные экономические показатели.

      Это сегментация, которая под собой имеет определенный математический расчет, именно поэтому используется только 11-бальная шкала от 0 до 10.

      NPS – это показатель, используемый компанией для того, чтобы оценить весь путь клиента, совокупность этапов взаимодействия с организацией, который охватывает как рациональные, так и эмоциональные аспекты лояльности на протяжении всего жизненного цикла потребителя. NPS определяет уровень приверженности клиентов и используется для общей оценки взаимоотношений с компанией.

      Что же было после статьи Фреда Райхельда в 2003 году?

      Дальше компании начали внедрять NPS. Уделять больше внимания клиентскому сервису. Это влияло на рост выручки, финансовые показатели пошли вверх, начался определенный подъем. Практически все индустрии стали внедрять эту стратегию и измерять NPS и сравнивать друг с другом. Почему? Потому что NPS – это относительный, а не абсолютный показатель, это очень важно помнить. Вы его можете измерять либо по срокам, либо относительно ваших конкурентов. Соответственно, если ваш NPS выше , чем у ваших конкурентов, у вас больше лояльных клиентов, и это сказывается экономически в лучшую сторону.

      Как компании внедряли эти стратегии? Проводили опросы, короткие, длинные, фокусировались на результатах, брали ответственность за результат, все это давало некие положительные показатели, в том числе финансовые. По статистике, скажем, те, кто в первых рядах начал внедрять NPS-стратегию, получали большое преимущество, а именно 83% прибыли приходилось на 10% компаний. Но большинство программ проваливалось, организации не достигли тех финансовых показателей, которые ставили перед внедрением этой программы. Встает вопрос – что же случилось, почему так произошло? Начали спрашивать эти организации, спрашивали руководителей организаций – считают ли они, что их компания обеспечивает высокий уровень клиентского сервиса? Как вы думаете, что они отвечали? 80% сказали – да. Потом вопрос – получаете ли вы ли высокий уровень клиентского сервиса? Задали их клиентам и из них только 8% сказали, что они действительно довольны тем сервисом, который им оказывают эти компании. Таким образом, у нас есть большая часть компаний, которые полагают, что они оказывают отличный сервис, но только 8%, которые действительно его оказывают, достигают успеха и побеждают в этой конкурентной борьбе за клиентов.

      «Большая тройка» факторов успеха и их основные уязвимости

      Первый фактор – это внутреннее несоответствие стратегии компании и инициатив по внедрению клиентского сервиса. То есть мы, вроде бы, на плакатах говорим, что наш клиент №1, но внутри компании показатель NPS или показатели клиентского сервиса вовсе не стоят в стратегических целях и задачах. Соответственно, не получают должной поддержки со стороны руководства и, как следствие, организации. Это культура клиентского сервиса в самой организации, это фокус на единый результат – клиентоцентричность!

      Именно этот вопрос мы в большей степени освещаем в наших программах совместно с Culture Partners, многие знакомы с этими программами как в России, так и в Казахстане. Это «Принцип Оз», одна из известных книг, которую мы издали в 2015 году. В прошлом году у нас вышла книга – это перевод книги «Change the Culture, Change the Game» – «Меняешь культуру, меняешь игру». Она как раз о том, как трансформировать культуру организации с фокусом на достижение стратегических целей.

      Второе – это данные, аналитика. Даже если мы имеем массу данных, но не обрабатываем их, это мусор. И в дальнейшем мы ничего не можем сделать с этой информацией, если эти данные не обрабатываем должным образом или в сроки, которые необходимо. Потому что информация имеет свойство устаревать.

      Третье – это клиентоцентричность. Отсутствие клиентоцентричности ведет к краху в бизнесе, и это доказано. Сейчас я приведу несколько примеров.

      Uber не убивал индустрию такси, просто сделал удобный сервис в телефоне. Apple не разбивал музыкальные магазины, просто продавал по одной песне, а не весь альбом, как это было необходимо покупать в магазинах. То же самое Amazon, он предоставил лучший сервис доставки. Airbnb, они просто хакнули отельный подход, исторический подход в отелях, они стали более гибкими, более клиентоориентированными. Технологии сами по себе не являются угрозой, а отсутствие клиентоцентричности – это наибольшая угроза для вашего бизнеса.

      Что сегодня?

      Итак, наступил 2020 год, который многим дал толчок для изменений, все задумались, пора внедрять новые инструменты. Мы как раз сейчас об этом поговорим – цифровые решения, которые помогут поменять подход в отношении стратегии NPS и клиентского сервиса.

      Какая технология используется на сегодняшний день? Я бы ее мог сравнить с технологией «шеф, до города подбросишь?». Сейчас я вам проиллюстрирую, что это такое. Представьте в сравнении, что мы, находясь сейчас в 2021 году, используем технологию, которую использовали тогда, когда стояли на дорогах и ловили такси. Это опросы на старых платформах, это значительное отставание от технологий, которые необходимы сегодня для внедрения стратегии NPS или клиентского сервиса.

      Что необходимо?

      Необходимо взять те цифровые решения, которые есть, использовать то же самое на тех же скоростях для клиентского сервиса, что использует сам клиент для жизни. То есть мы не будем сейчас ловить такси, выходя на улицу. Даже дико, когда видишь на дороге человека, стоящего с поднятой рукой. Другое дело, что мы знаем, что зайдем в приложение агрегаторов, и к нам через минуту приедет такси хорошее, комфортное, веселое.

      Что касается цифровизации. Если кто-то знаком с пирамидой Run-Change-Disrupt, на ее примере я сейчас объясню. Е-commerce, то есть электронные продажи, продажи через Интернет, безусловно, на них цифровизация, клиентский сервис – все это оказывает влияние. Это уже нормально, мы с этим уже живем, это для нас уже обычная вещь какая- то, мы понимаем, что электронные продажи будут расти – это run.

      Дальше мы говорим об изменениях в чендже. Какие изменения? В общение с клиентом, в том, как мы будем общаться и какие инструменты будут использованы. Исследования показывают, что телефонное интервью или телефонное общение будет снижаться, что логично. Например, я помню, когда еще заказы в продажах отправляли через звонок на пейджер, не знаю, знакомы ли многие с таким девайсом, был пейджер и это в прошлом. Соответственно, все это будет и дальше меняться, этим тоже необходимо пользоваться.

      Дальше мы говорим о disrupt, об инновациях, что взрывает рынок. Посмотрите, на рынок мобильных банков. Южная Африка, посмотрите, какой там рост. Да что там Африка, загляните в свой телефон. Когда цифровизация усиливает эффект клиентского сервиса в инновациях, когда мы даем какой-то новый продукт, который взрывает рынок, естественно, это способствует тому, что мы обходим конкурентов, мы создаем новый рынок для клиентов и для себя.

      Конкуренция по-новому

      Новый стандарт конкуренции – это то, что мы будем добиваться результатов в клиентском сервисе и через цифровой опыт. Если раньше мы фокусировались на финансовом показателе, нам важно было, мы улучшаем клиентский сервис, у нас EBITDA растет и прочее. Сейчас становится важно Customer life time value, то есть жизненный цикл клиента с вашей компанией. Чем дольше клиент идет с вами, тем для вас, как для компании это более здоровый подход. В книге «Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл, дилер автомобилей, рассказывает о том, что в его головах и в головах сотрудников используется такой подход – сколько вы, как клиент, можете купить машин за всю жизнь. Он там приводит расчеты 5-7 в зависимости в среднем. Он говорит, что он хочет, чтобы все эти 5-7 машин вы покупали у меня и ремонтировали у меня. Соответственно, я должен вам предоставлять такой сервис, чтобы вы даже налево никуда не смотрели, чтобы вы приходили ко мне и всегда были рады, довольны тому, какой сервис я вам предоставляю.

      С одной стороны, почему у нас сейчас компании многие выигрывают, которые имеют подписку – тот же Netflix, те же онлайн-сервисы? Ты подписываешься на год вперед, у тебя каждый месяц списывают деньги ты, вроде как, с клиентом. Но это не значит, что вы подписали с клиентом долгосрочный контракт. Важно, чтобы клиент с вами оставался, именно, хотел с вами оставаться. Потому что вы можете предоставлять эксклюзивную услугу и когда не существует других поставщиков или продуктов и клиент вынужден быть с вами, но это не значит, что он этого хочет. Например, мы снимали офис, где был только один Интернет-провайдер и не было никакой альтернативы. Cервис был ужасный, но мы не могли никуда обратиться. Как только пришел второй, мы сразу сбежали к нему. Так же в любом бизнесе. В книгах про сервис это называется плохой прибылью – то есть вы получаете прибыль, условно, договор подписываете, а там маленькими буквами что-то написано. Вы вынуждены платить, потому что договор подписали, но как только у вас появится альтернатива, как только уйдет эта эксклюзивность, вы как клиент уйдете.

      Жизненный цикл клиента становится критически важным. Соответственно, нам необходимо внедрять технологии, получая доход от цифровизации, и ускорять бизнес. Нам нужны решения ускорения. Так же в NPS – мы должны, также как и в технологиях – идти в новые решения с NPS. Но для этого мы очень четко должны понимать, чего хочет клиент, в какой момент времени, чтобы сделать изменения. Есть такое понятие – клиентский путь, когда на разных этапах мы принимаем какие-то решения, оцениваем ту или иную компанию – как мы позвонили, как нас встретили, как нам сделали доставку и прочее. И существует инструмент, который помогает это просчитать.

      Какое же решение?

      Конечно, у нас несколько решений на этот счет. Использование искусственного интеллекта. Я представлю технологию Spectrum AI разработанную нашими партнерами (те же кто и создавал NPS), это искусственный интеллект. Что же эта технология может? Во-первых, это облачная платформа, которая дает возможность сделать прогнозный NPS, то есть спрогнозировать то, в какой сегмент попадет ваш клиент. Будет ли он промоутером, будет ли он нейтралом, будет ли он детрактором. Многие говорят, как это сделать? Если мы осуществляем доставку, и 3 раза мы этому клиенту доставили не вовремя, можно спрогнозировать, какую оценку он нам даст, как он нас оценит, уйдет он от нас или не уйдет? Использование этих систем позволяет делать прогнозы сделать на непрерывной основе, используя максимальное количество данных, которые есть как внутри компании, так и за ее пределами, но которые использует клиент.

      Соответственно, еще важная вещь, это использование ваших kpi, сейчас более подробно скажу. Проблема прошлого была в сборе данных, проблема будущего – в том, как интерпретировать эти данные, если мы говорим о внутренних kpi компаний. Если вы производственная компания, которая что-то производит, везет себе на склад, а потом продает это клиенту. Если внутри компании основным kpi является доставка с фабрики на склад, и у вас там написано, что это должно быть 5 дней, для клиента все это неважно. У вас в компании, если вы хотите внедрять стратегию клиентского сервиса, главным kpi должен быть срок доставки до клиента. Какой у вас внутри срок доставки – это ваше внутреннее дело, клиент не должен от этого страдать вы должны работать на клиента. Он вам платит зарплату. Задумайтесь об этом.

      Соответственно, Spectrum помогает, используя машинное обучение, используя ваши операционные kpi показать, как это будет влиять на ваши результаты. Далее, это интерпретация данных, решение – это как раз то, как вы сможете спрогнозировать. Например, клиентский путь.

      Влияние на NPS клиентского опыта в каждой точке взаимодействия варьируется – иногда в зависимости от типа клиента, иногда – от типа продукта или услуги, поэтому важно определить, на каких точках взаимодействия следует сосредоточиться, понять, что в них происходит, и то, какие из них создают промоутеров.

      В любой момент времени клиент является промоутером, нейтралом или детрактором, и его взаимодействия с организацией могут привести к переходу в другой сегмент. Кто знаком с подходом, знает, что есть начальный путь, в середине, в конце, где происходит наиболее скачки. Понятно, что, если на входе клиент уже является детрактором, очень низка вероятность, что он впоследствии станет промоутером, потому что он может не пройти этот путь дальше, вы просто можете отказаться от услуг этой компании. Соответственно, очень важно то, как вы проходите, как вы на каждом кусочке этого клиентского пути снимаете эти данные. Машинное обучение это помогает сделать. Соответственно, Spectrum формирует ваш прогнозный NPS.

      Какой инструмент подойдет именно вам?

      Для того, чтобы понять, какой инструмент нужен и больше подойдет вашей компании, необходимо понять, где наша компания находится. Существует несколько уровней. Я представляю 4: базовый, основной, операционный и инновационный. Что происходит на базовом уровне? Вы можете подумать про свои компании. У нас, очень много компаний в России, которые измеряют NPS. А дальше смотрите.

      На базовом уровне происходит опрос клиентов. Что происходит с этими данными? Ничего глубокого с ними не происходит, эти данные собираются, куда-то складываются, но никто не знает, как с ними работать. Они фактически не используются. Более того, я вам хочу сказать, что я описываю здесь базовый уровень, существует еще добазовый уровень. Он является еще более примитивным, когда люди просто обращаются и говорят, что мы хотим NPS, мы не знаем, что это такое, но мы хотим. Все меряют, и мы хотим. Соответственно, прежде, чем идти в технологии, в искусственный интеллект, необходимо сделать простые вещи, простые шаги для того, чтобы понять, как с этими данными работать для чего вам эти данные.

      Дальше основной уровень, то есть NPS измеряется корректно, на периодической основе. Если вы измеряете раз в год NPS, это не работает, эти данные вам ничего не дадут. Теоретически они вам дадут то, что у вас было год назад, но свежесть этих данных очень низка, это не работа с NPS. Если делать это один раз – вы будете на базовом уровне. На основном уровне измерение NPS проходит несколько раз в год. Более того, данные эти каким-то образом используются, есть некие замкнутые циклы. Замкнутый цикл – это когда мы берем данные, что-то с ними делаем, возвращаемся к клиенту. Бывали у вас такие случаи? У меня очень много. Когда я, к примеру, выхожу из банка или посещаю автосервис, или еще что-то, где мне говорят: «Кирилл Петрович, оцените, пожалуйста, насколько вы готовы порекомендовать наш автосервис от 0 до 10, поставьте нам оценку». Я выставляю, и все. Меня даже не спрашивают – а что, а почему… Чтобы потом ко мне вернулись и сказали, что мы это исправили – такого не происходит. Буду ли в следующий раз я давать им обратную связь, очень сильно подумаю, стоит ли тратить время. Или еще случай, когда мне позвонили от одного сотового оператора и спрашивают: «Вы используете нашу корпоративную связь, которую мы обеспечиваем. У нас есть опрос». Я говорю: «Давайте, отлично», – «Нам нужно собрать обратную связь», – «Прекрасно». Они говорят: «Вы знаете, кто ваш key account менеджер?» Я говорю: «Нет». Они говорят: «Спасибо, до свидания». Я говорю: «Подожди, кто мой key account менеджер?» они говорят: «Не-не, мы только опрос делаем». И дальше никто не связался.

      Операционный уровень – когда данные структурированы, с ними работают, они упорядочены, и на их анализе делаются изменения. И клиенты видят, что эти изменения делаются и поэтому возвращаются снова и снова.

      Инновационный – это уже там, где необходимо использование искусственного интеллекта, машинного обучения. Но для этого компания должны быть готова. Я вам сразу скажу, что в России сейчас мы фактические только с одной крупной компанией сотрудничаем на этом уровне, может быть есть и другие, но обсуждаем этот уровень мы только с ней.

      Поэтому очень важно понимать, на каком уровне в настоящий момент вы находитесь с точки зрения вашего клиентского сервиса. Для чего? Для того, чтобы правильно подобрать тот инструмент, который необходим в вашем случае. Мы предлагаем разные инструменты для разных уровней – для базовых, основных, мастер-классы для руководителей, включая нашего партнера Ричарда Оуэна, одного из создателей NPS. Это уже основной операционный уровень, когда используется более глубокая методология и кастомизация.

      В завершении хочу сказать, что слухи о смерти NPS сильно преувеличены. NPS, как сегментация клиентов, все равно сохраняет огромную ценность. NPS, как процесс, безусловно, устарел на тех скоростях, на которых он использовался. Существуют новые решения, безусловно, такие же ранние пташки – как и в 2003 году первые компании, внедрившие NPS, получили свои результаты, могут получить и сейчас, переключившись на те скорости, которые мы внедряем и можем использовать.

      Не пропустите

      Выступление Кирилла Забугина на конференции HR EXPO PRO, где вы сможете с ним обсудить интересующие вас вопросы. Выставка и конференция будут проходить в Сколково в очном (с соблюдением всех антиковидных мер) и онлайн форматах 1-2 февраля. Основной темой в этом году станет Устойчивое Развитие, Клиентоцентричность , также будет еще много интересных дискуссий и спикеров.

      Подробнее о мероприятии, промокод на конференцию (-15%) – KZ2021

      Все права защищены. Net Promoter Score и NPS и другие указанные в данном материале являются товарными знаками: NICE Systems, Inc., Bain & Company, Inc. и Фреда Рейхельда, OCX Cognition Ричарда Оуэна и Partners In Leadership, CX RUS, Торговые марки, указанные здесь, как зарегистрированные, зарегистрированы на территории РФ, РК, США и/или других стран.


      Для размещения отзывов необходимо

      Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar