Представляем эксклюзивную статью бизнес-консультанта, специалиста по внедрению организационных изменений, бизнес-тренера, Андрея Левченко, специально для HRbazaar.

«Вам нужны «программы развития», а мне нужен результат!»

Из ответа ТОП-руководителя нефтегазовой компании – HR’ам

Эффективность бизнес-образования измеряется результатами бизнеса – таково моё убеждение. Кстати, программу развития в этой нефтегазовой компании я провожу именно потому, что эта ценность – измерение развития результатами – оказалась общей с заказчиком. Программу назвал «Развитие = Результат».

Всё, на что бизнес тратит деньги, должно или увеличивать прибыль, или уменьшать риски

Если я плачу за бизнес-тренинги, они должны обучать или тому, как зарабатывать больше, или тому, как делать лучше то, на чём мой бизнес будет зарабатывать больше.

Бизнес-тренинг – то, что исчислимо/заметно влияет на бизнес: на объём продаж, на производительность, на процент брака, на ROEquity/EBITDA/ROACE/ROI и прочие числовые или «категорийные» показатели. Если в результате тренинга – программы – проекта эти или другие KPI (именно «ключевые показатели») участников тренинга не улучшились, значит, это не бизнес-тренинг и это не нужный нам результат, и мы зря потратили деньги и время. Улучшились KPI? Это значит, что такое развитие = результат.

Все декларируют, что «за» эффективность и результативность тренингов и программ обучения-развития, но за 10 лет проведения множества корпоративных тренингов в четырёх странах я ни разу не встретил, чтобы заказчик применял к тренингам и программам развития метод оценки R.O.E. Говорят о нём? – да, считают R.O.E.? – нет.*

* R.O.E. – значит «Return On Education». В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения:

1. Реакция: то, как участники реагируют на процесс обучения (эмоции)

2. Обучение: то, что изучают участники (дидактика)

3. Поведение: как изменилось поведение участников на их рабочем месте после обучения

4. Результаты: как изменились результаты деятельности участников после программы.

Разделение процесса обучения на эти этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики обучения получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь, основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того — для демонстрации ценности функции обучения – бизнесу.

Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» — с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» — к менее сложным уровням. По мнению Киркпатрика это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения. Подробнее о методике R.O.E.

И ни разу я не получил качественного ТЗ.

И ни разу не получил от заказчика замеры KPI/PI до тренинга и после тренинга. Только в тех случаях, когда я об этом настойчиво просил. Но и тогда получал только в самых общих чертах, вроде «Объём продаж увеличился на 220%» или «Мы заплатили Вам больше, чем кому бы то ни было, но Вы отработали всё до копейки» и т.д.

Жаль, и парадоксально, но заказчики тренингов не считают R.O.E. и не показывают своему руководству бизнесом, что эти тренинги/программы – это изменение конкретных KPI/PI и финансовых показателей бизнеса. То есть, не показывают ценность бизнес-обучения. Почему не считают и не показывают? – ума не приложу!

Это привело бы к радикальному изменению отношения бизнеса к HR/T&D – к росту уважения и доверия, и к увеличению бюджета обучения. Об этом многократно говорил-писал Киркпатрик, ведь, его R.O.E. именно для этого: повысить ценность программ бизнес-образования для бизнеса, измеряя результативность этих программ.

Но зачем подсчёт результативности тренингов мне – тренеру?

Именно такой – странный для меня – вопрос мне задавали. Если мне лично, то это элементарно: если в результате моего тренинга увеличение продаж = 220%, я и мой заказчик видим ценность нашего труда. И все понимают мою ценность в сравнении с конкурентами, поскольку в нашем деле другого критерия быть не должно: только KPI/финансовые показатели заказчика являются показателем профессионализма тренера. И всё. Иначе, так и не переведутся «бизнес-тренеры», главными и единственными результатами деятельности которых будут их книги или показушные «рейтинги». Приглашать «писателя» или «шоумена» для решения бизнес-задач – заведомо не эффективно. Где R.O.E.?! Но ведь приглашают! Не поддаётся измерению только то, что не хотят измерить В 2011″-2012 годах, когда я начал свою карьеру тренера – спикера – консультанта, я спорил и предлагал свои расчёты эффективности тренингов тем, кто утверждал, что влияние тренингов на бизнес-показатели нельзя измерить, но давно перестал это делать потому, что понял: не поддаётся измерению только то, что не хотят измерить. А спорить с такими – только портить их настроение и свою репутацию. Посчитать/оцифровать/оценить можно всё. Абсолютно. Дело только в методологии и в желании. К примеру, уже немало лет существуют обоснованные данные о том, сколько стоит человеческая жизнь в разных странах, сколько денег нужно для счастья в разных странах, каков индекс счастья разных государств, как измерять степень влюблённости и силу любви, и тому подобные измерения-счисления, а ведь большинство уверено, что это оценить-измерить нельзя. Можно. Но! – только, если нужно.

Как добиться результативности программ

Из своей практики проведения тренингов, с 2011г., могу сделать выводы, что результативность проектов и программ бизнес-обучения/развития будет высока, если:

1. программа точно и обоснованно нацелена:

a. на KPI/PI участников,

b. на KPI/PI их подразделений и компании, в целом c. на бизнес-процессы, за которые ответственны участники,

d. на ключевые компетенции и участников, и их подразделений, и организации в целом,

e. на стратегические цели организации,

2. У самой программы есть KPI и PI, причём, двух типов: количественные и качественные.

3. Программа реализуется «проектным подходом»: программа = проект.

4. Рассчитывается «индекс результативности программы». Можно «индекс эффективности», но честнее – результативности. Сроки измерения значения индекса: 2 недели, 1 месяц, 2 месяца.

5. Заказчик составляет ТЗ тренеру/провайдеру на основе ТЗ бизнеса. Не разговоры, а ТЗ.

6. Программа разработана для решения конкретных задач, причём, разработана не заказчиком или не тренером/провайдером, а ими совместно.

7. Если это уже существующая программа, то она должна быть полностью адаптирована к задачам и должна отвечать вышеперечисленным условиям.

8. В качестве кейсов используются актуальные конфликты и проблемы заказчика, с которыми заказчик не смог справиться эффективно или с которыми ему предстоит справиться. Решение таких кейсов под руководством тренера = решение проблемы/конфликта заказчика = честный измеримый результат программы. Использование придуманных кейсов считаю неэффективным.

9. программа проводится в 4 этапа:

• подготовка: диагностика – консалтинг – составление программы;
• проведение обучения/тренинга по плану с замерами PI/KPI;
• внедрение знаний и опыта, полученных в программе, в повседневные бизнес-процессы и в систему показателей (PDCA + ADKAR);
• измерение результатов, фиксация лучших результатов и процессов, и превращение их в новые стандарты или в улучшение существующих (PDCA-SDCA);

За 10 лет проведения корпоративных тренингов-проектов-программ в четырёх странах, по-настоящему результативными – по цифрам и отзывам заказчика (а не участников тренинга) – были мои масштабные программы, у которых были ещё пять общих особенностей:

1. Позиция руководителя компании и заказчика: вовлечённость в программу и бескомпромиссная позиция на стороне программы, а не кого бы то ни было из её участников. Позиция HR была аналогична. Кто знает на практике, что такое «управление изменениями», те поймут, насколько важно устоять перед сопротивлением изменениям.

2. Взаимодействие HR и академического директора программы/тренера было партнёрским, конструктивным и прагматичным без давления и манипуляций. HR отвечал за отношения с заказчиком и знание бизнеса, академический директор программы/тренер – за знание психологии, методологии и дидактики.

3. HR/T&D предоставляли быструю, чистую и конструктивную обратную связь на основании фактов/КПЭ/метрик/поведенческих маркеров, а не пересказывали жалобы саботажников.

4. Заказчик не изменял и не отменял программу до её окончания. Если была нужна актуализация/адаптация программы, это делал автор/академдиректор/тренер, а не заказчик.

5. После тренинга/модуля/программы была стадия фиксации изменений и/или консультация тренера – заказчику о необходимых изменениях. И наоборот: даже масштабные программы закончились тем, что я считаю неудачей (хотя, отзывы были положительные), потому что:

• заказчик произвольно изменял программу – сроки, темы, подходы, ставя тренера/академдиректора перед фактом. Это всегда резко уменьшало мотивацию участников и стейкхолдеров программы, а следом – эффективность самой программы;
• заказчик поддавался на провокации саботажников – участников программы. Так была прекращена масштабная программа трансформации одной из функций крупнейшего химического концерна: руководитель и КУ не захотели работать с сопротивлением изменениям, хотя, PDCA проекта был связан с ADKAR. Желание «всё менять, ничего не меняя» и быть «хорошими» затянуло трансформацию и уменьшило её эффективность.
• программа становилась пешкой в корпоративной политике. К примеру, когда меняется руководитель корпоративного университета или HR, приходит новый провайдер и текущие программы или прекращаются, или «спускаются на тормозах»/«замыливаются».
• не было обратной связи от бизнес-заказчиков, стейкхолдеров программы и/или её участников. Вести программу без обратной связи – всё равно, что ехать ночью в автомобиле без света: жди неприятных неожиданностей. Так и было.
• у программы не было поддержки и вовлеченности заказчиков от бизнеса. HR часто жалуются на отношение бизнеса к их программам, но ведь всё просто: если руководитель увидит явную связь наша программа = его результат, он первым будем спрашивать, когда следующая. А если руководители «из бизнеса» не интересуются программами развития, значит, это «развитие» не ведёт к их результату. А бизнес работает только на результат.
• отношение к академ-директору/тренеру как к исполнителю. Но с исполнителем не будет развития – развитие возможно только с партнёром и с наставником.

Об этом – о сотрудничестве заказчика с исполнителями – подробней:

за 10 лет тренингов-консалтинга-методологии я видел 4 типа тренеров/провайдеров:

a. «Исполнитель»: сделает, что скажут, как сможет. Главное для таких – личное отношение к ним заказчика и участников (это всего лишь 1-й уровень по Киркпатрику), а не результат программы (а это – 4-й уровень). Главное для таких – эмоции, а не факты. Главное – понравиться, а не справиться.

b. «Советчик»: это всегда громко названные «эксперты» и «гуру», и у них всегда «хорошая мина при плохой игре». Главное для них – гонорар и гонор. Всегда говорят общеизвестное и констатируют факты. И всегда имеют убедительные аргументы, почему они не могут отвечать за ваши результаты применения их советов.

c. «Guest star!»: «харизматичный» и симпатичный, «обаятельный и привлекательный». А что после? «Было очень интересно!» И что дальше? – А теперь давайте вернёмся к нашей рутине и нашим проблемам… И каковы результаты этого? Зрители получили удовольствие, а бизнес потерял ресурсы. Это и есть их результат.

d. «Руководитель», «наставник» или/и «партнёр». Вникает и до программы, и во время, и после. Делает предложения повышения результативности- эффективности программы с учётом ROE 1 ** + ROE 2 *** Интересуется результатами после программы. Отвечает за результат даже, если не влияет на него. Всегда предлагает, как можно решить проблему сейчас и в будущем. Всегда делает больше и лучше, чем от него ждут.

** R.O.E. 1 – Return On Education – «возврат от обучения» Дональда Киркпатрика *** R.O.E. 2 – Return On Equity или «формула Dupont»: «Рентабельность собственного капитала является мерой прибыльности бизнеса по отношению к собственному капиталу. Поскольку акционерный капитал можно рассчитать, взяв все активы и вычтя все обязательства, ROE также можно рассматривать как возврат активов за вычетом обязательств». См. здесь.

Примечание А. Л: Не так просто измерить влияние обучения и развития на ROEquity, но это возможно! С грамотно составленным «деревом KPI/PI», «деревом процессов» и «картой компетенций» возможно всё.

Развитие = Результат.

COVID вынудил организации следовать за результатом и многие организации изменили отношение к бизнес-обучению: стали ориентироваться именно на 4-й уровень методики Киркпатрика – на то, каковы результаты участников обучения после обучения, а не на 1й уровень – как участники относятся к процессу обучения. Хотя, тех, кому важен «фан», «драйв» и «лайтовое», всё ещё много, но они – только до тех пор, пока у бизнеса много ресурсов. А когда ресурсов или прибыли станет меньше, и они захотят, чтобы развитие = результат. Если этому принципу будут следовать “HR, T&D, тренеры – провайдеры – академические директоры, а главное – сами заказчики, то в выигрыше будут все:

– бизнес получит улучшение ключевых показателей и оперативно, и тактически, и стратегически; – HR/T&D получат уважение бизнес-заказчиков и ресурсы;

– тренеры/академические директоры/провайдеры получат уважение заказчиков и ресурсы;

– участники программ получат повышение собственной ценности и востребованности, и все получат и удовольствие, и результаты.

Все получат то, что я формулирую так: ROE 1 + ROE 2 + ROE 3 , где ROE 1 – Return On Education – сколько мы получили от вложения в обучение/развитие сотрудников; ROE 2 – Return On Equity – как увеличилась рентабельность собственного капитала после программ развития; ROE 3 – Return On Expectations/Emotions (это – мой индекс, А.Л.) – насколько я, академдиректор и тренер, превзошёл эмоциональные ожидания заказчиков и участников, и насколько эта программа помогла HR/T&D превзойти эмоциональные ожидания заказчиков от бизнеса. Всё же люди эмоциональны, и эмоции – это тоже результат.

Значимой эмоциональной оценкой деятельности тренера/академдиректора считаю фразу «Превзошёл ожидания!» Конечно, приятно, если превзошёл эмоционально, но главное – если заказчик тренингов/программы скажет после обучения: «Это оказалось намного результативнее, чем мы ожидали». Как сказал руководитель той нефтегазовой компании. Развитие = результат!

Не пропустите

Тема «Развитие = Результат», будет частью конференции HRExpo PRO. 1 марта совместно с компанией «Амплуа» мы проводим интерактивную дискуссию для её участников и приглашаем желающих принять участие. Подробности на сайте.

До конференции мы проведём исследование результативности-эффективности бизнес-программ обучения и развития и представим его результаты участникам этой дискуссии. Если вам интересно принять участие в программе исследования ответьте пожалуйста на представленные ниже вопросы и присылайте ответы на них по адресу: semenova@amplua.ru

1. Оцениваете ли вы результативность бизнес-обучения?

2. Какие показатели результативности бизнес-обучения вы используете? Приведите, пожалуйста, примеры.

3. Что вам не нравится в программах обучения/развития, которые вам предлагают провайдеры?

4. Что вам понравилось в программах обучения-развития, которые вы провели с внешними тренерами/провайдерами?

5. Является ли результативность программы бизнес-обучения принципиальным для вас условием при разработке ТЗ этой программы и разработке программы провайдером?