Причина 2. Сервис или прорыв?
Зачем нужен e-learning: для поддержки бизнес процессов или их развития? Если компания ориентирована лишь на электро-образовательную поддержку текущих процессов, мы имеем дело с сервисным обучением. Когда же обучение ориентировано на развитие персонала и, через образование, бизнеса в целом, миссия e-learningпрорывная, можно сказать, революционная. Здесь причина торможения e-learning обнаруживается в том, что сторонники и противники сервисного или прорывного подходов ведут друг с другом отчаянную дискуссию. Что во всероссийском масштабе, что в конкретных компаниях. Пока идет выяснение истины, e-learning скромно ждет в той точке, где его позабыли.
Что делать? Принять решение о том, каковы цели корпоративного обучения в контексте сервиса/развития, определить удельный вес сервисных и развивающих курсов в компаниях и приступать к их квалифицированным созданию и использованию.
Причина 3. HRM или PR с маркетингом?
Похоже, что мы по молодости еще не до конца разобрались с ролью e-learning как такового. Одни на деле рассматривают его как функцию HR-менеджмента, другие на деле же (что бы ни говорили при этом вслух и в документах) — в качестве функции PR и продажи себя. E-learning от этого обучением не становится, а служит лишь пиару лиц, формально отправляющих в компании большие и малые образовательные надобности.
Что делать? Сначала организовать процесс e-learning как инструмент подготовки персонала, а затем уже пиарить то, что есть, а не то, чего хотелось бы.
Причина 4. Теория или практика?
В нарождающейся в России бизнес-образовательной традиции существует нелепое предубеждение к теоретическим знаниям. Бизнес, мол, штука практическая, и нечего персонал теоретическими выкладками морочить. Дело, однако, в том, что практическая деятельность суть сплав теории и действий, которые очень трудно отдифференцировать. Умение действовать — это способность одновременно использовать рациональные (сознательные) и автоматизированные, не подконтрольные сознанию процедуры. Обучаемым различать их не всегда обязательно. А вот авторы электронных курсов обязаны уметь это делать. Не обладая такой компетенцией, они окажутся профессионально не способными к формированию у сотрудников навыков и умений — автоматизированных и частично автоматизированных, находящихся под контролем сознания адаптивных действий. (Про формирование компетенций сотрудников здесь промолчу.)
Пока создатели электронных курсов не научатся операционально трансформировать знания в практику действий персонала — все успехи и неуспехи электронного обучения будут случайными, а само оно — развиваться нетехнологично, рывками, методами проб и ошибок или подражания. Грамотно создавать практикоориентрованные курсы без соответствующей теоретической подготовки их разработчиков невозможно.
Что делать? Обращаться к услугам таких авторов и педагогических дизайнеров, которые способны и готовы на деле создавать особую учебную продукцию: курсы, смысл которых — обеспечить применения знаний на практике.
Причина 5. Знание или ум?
На знамени бизнес-обучения стоило бы начертать фразу Гегеля: «Многознание уму не научает». Знание — не более чем пища для ума. Что же такое ум? Умение применять знания на деле. Умен не тот субъект, который много или все знает, а тот, кто умеет адекватно применять отмеренную ему толику знаний и нажитого опыта. Мало ли вокруг образованнейших дураков разного ранга?!
Что делать? Учить не знаниям, а уму, т. е. умению их применять в любых возможных обстоятельствах. Очевидно, что в нашей образовательной традиции обучение уму — задача непопулярная, большинством педагогического сообщества не разделяемая и даже напрочь не понимаемая. Здесь-то и понадобится специфическая законченная теория корпоративного обучения, которой у нас пока не существует.
Причина 6. Мода или нужда?
E-learning нынче в моде. Модное — дорого и престижно. У потребителя всегда есть выбор между модным и необходимым, хотя грань между ними в наших головах зыбка и трудно определима. Прежде чем заводить e-learning, компании считают, стоит ли? Провайдеры же e-learning имеют иную методику расчета и шкалу измерений, в том числе прогресса и темпов развития. Провайдерам нужно мыслить как минимум в региональном, отраслевом, а лучше — в национальном масштабе. Тут и западный опыт вопиет: e-learning — штука полезная. Поди разберись, кто прав, а кто — не очень-то…
Что делать? 1. Определить, а имеет ли место потребность в e-learning. 2. Посчитать, по ресурсам ли организация e-learning. 3. Решительно отказаться от e-learning, если ответ на любой из предыдущих пунктов отрицательный.
Электронное обучение как дань моде тормозит и дискредитируют саму идею дистанционного обучения, профанируя ее. Кто сосчитал у нас соотношение удачных и неудачных электронных курсов? Чего больше, подскажите, Христа ради?!
Если же ответы на пп. 1 и 2 положительные, обеспечить процесс e-learning достаточным количеством квалифицированного персонала. Двух-трех специалистов, как это чаще всего имеет место в России, и для самого скромного по масштабам e-learning категорически недостаточно. Нехватка кадров в учебных центрах и их титаническая загруженность попросту опошляют саму идею электронного обучения.
Причина 7. Е-дизайнеры или тренеры?
Вообще-то, e-learning — дело неблагодарное. В электронном обучении куда сложнее сфальшивить и схалтурить, чем в очном. Здесь практически невозможно компенсировать недостатки преподавания «трясеньем харизмой», что имеет место при непосредственном контакте тренера с обучаемыми. Электронное обучение не столь снисходительно к просчетам его создателей, чем иные его виды. Куда проще провести 1-2-дневный живой тренинг или семинар, чем создать их электронный инвариант. В силу этих обстоятельств некоторые специалисты саботируют развитие электронной формы обучения: здесь и дурь лучше видна, и ответственности больше, и шанс в перспективе без работы остаться маячит.
Что делать? Разделить сферы влияния электронного и живого обучения; создавать систему смешанного обучения как наиболее эффективную форму корпоративной подготовки; включить механизмы смешанного посттренигового сопровождения и смешанного обучения на рабочем месте.
Причина 8. Педдизайн или просто дизайн?
Вы спрашиваете, Евгения, почему даже крупные компании неохотно используют флеш-технологии, иные формы динамического изображения и звук? Я их понимаю. Помимо экономии бюджета и вычислительных ресурсов оборудования, они еще экономят и силы разработчиков, и время обучаемых. Осмелюсь утверждать:
- Если анимация, видео и звуки принципиально необходимы для обучения — их следует использовать.
- Если же успешный e-learning можно осуществлять без них, от обилия флеша и прочего можно с облегчением отказаться.
Нефункциональное с точки зрения обучения использование анимации, видео, графики и звуков — одна из бед нашего e-learning. Ох, как часто мы подменяем обучение его флеш-имитациями. В итоге имеем вместо содержательного обучения его профанацию в виде флеш-забавы. Ярко, броско, привлекательно — как бижутерия. Образовательная ценность — как у бижутерии. Следствие — разочарование в эффективности e-learning как такового.
Что делать? Использовать графику и анимацию для разработки эстетичных, эргономичных и интуитивно понятных пользователю шаблонов курсов. Подчинять изобразительный ряд слайдов задачам педагогического дизайна, а не наоборот. Излагать материал весело, не прибегая к патерналистскому разрешению посмеяться в ходе обучения или популистскому скоморошничанью. Эстетическое образование или развлечение персонала не являются первоочередной задачей подавляющего большинства корпоративных курсов.
Причина 9. Мотивация или необходимость?
В начале тренингов-семинаров по педдизайну для специалистов учебных центров часто для разогрева ставлю вопрос так: «Вам предстоит разработать курс. Опишите, чьи цели вы будете преследовать: компании, свои собственные, обучаемых?». Практически никто не соглашается работать с целями (т. е. удовлетворять потребности) обучаемых. Изредка находятся смельчаки, готовые преследовать собственные цели — педагогически самовыражаться. С явным невосторгом большинство решает посвятить себя служению корпоративным целям. В итоге мотивация разработчиков курсов близка к нулю, мотивы обучаемых игнорируются, а мотивы бизнеса интерпретируются разработчиками на свой лад в соответствии со степенью адекватности их разумения. Вот теперь, лихо разобравшись с целями курса, можно приступить к его разработке…
Что делать? Обеспечить баланс удовлетворения потребностей всех имеющих касательство к e-learning сторон. Курсы, разрабатываемые в интересах организации, окажутся эффективным и жизнеспособным, если непротиворечиво смогут удовлетворять интересы всех — прямых и косвенных — участников процесса обучения. При этом стиль управления в конкретной компании, нормы ее корпоративной культуры, кадровая политика, стадия развития бизнеса и пр. задают рамки и правила игры, пренебрежение которыми делает конкретный курс продуктом-не-для-этой-компании (подробнее см: http://websoft-elearning.blogspot.com/2007/11/blog-post_05.html#links)
Можно было бы еще добавить несколько причин неудач отечественного e-learning, да этих довольно. Как правило, они редко встречаются порознь друг от друга, обычно одновременно «работают» 2—3 из них. Впрочем, и этого достаточно, чтобы дело электронного обучения было интересным, нужным и бесконечно творческим.
Об авторе: Владимир Наумов, педагогический дизайнер, тренер-консультант, компания Websoft. Основные направления деятельности: педагогический дизайн, разработка и внедрение методик обучения и программного обеспечения e-learning, разработка и проведение тренингов.
Задать вопрос автору статьи
Связаться с автором напрямую:
VNaumov@websoft.ru
Тел.: + 375 29 619 20 99
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться