Известно, что российское образование в целом является «вещью в себе», которая слабо соотносится с запросами экономики. В большинстве своем работодатели воспринимают образовательный уровень сотрудников как малозначимый фактор и собственными силами занимаются ликвидацией пробелов в знаниях у молодых специалистов — недавних выпускников. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы в собственных программах развития персонала коммерческие предприятия не повторяли ошибок, которые совершаются в государственном масштабе, поскольку неэффективные программы подготовки кадров становятся вовсе не инвестициями в человеческий капитал, а, хотелось бы этого бизнесу или нет, пустой тратой денег.
Знак качества
— Нужно исходить из того, что избытка рабочей силы в России нет уже сейчас и ситуация будет только ухудшаться, — говорит Дмитрий Городецкий, руководитель практики систем вознаграждения персонала Axes Management. — В этом свете извечная российская проблема низкой производительности труда поворачивается новой стороной. Во времена СССР она была обусловлена низкой эффективностью производства, сейчас же начинает угрожать поддержанию производства как такового на нужном уровне. Таким образом, задача повышения производительности труда приобрела новый статус, поскольку в ситуации острого дефицита персонала единственный способ сохранить производство — повысить выработку продукции на одного сотрудника.
Один из традиционных и испытанных способов сделать это — модернизация производства. «Однако уж если мы взялись тягаться с развитыми странами, — говорит Дмитрий Городецкий, — то поневоле выходим и на другой, принятый на Западе способ увеличения производительности труда — повышение качества управления персоналом, уровня его мотивированности и вовлеченности в производственный процесс. Так мы и приходим к неизбежности перехода от количественного управления персоналом к качественному».
Необходимость изменений в области управления человеческими ресурсами наиболее остро проявилась во время кризиса, когда большинство компаний пошли на значительные сокращения штата. Причем, по словам экспертов, многие и сейчас продолжают работать с оптимизацией численности персонала. По данным исследования Kelly Services, в прошлом году, когда наметился подъем экономики, начали восстанавливать урезанное в кризис штатное расписание лишь 49% опрошенных компаний, при этом 9% — продолжали сокращения.
— Оптимизация численности персонала и сегодня является довольно популярной мерой, — замечает Юлия Ужакина, заместитель директора компании «Малакут — HR-исследования и решения». – Организации готовятся к новой волне кризиса. Многие крупные предприятия не рискуют увеличивать количество своих сотрудников. А это автоматически означает повышение нагрузки на оставшийся персонал. Таким образом, компании готовы вкладываться в обучающие программы, и прежде всего коучинг, чтобы подготовить людей к такой стрессовой ситуации, как изменения требований к результатам их труда. К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания обучила своих руководителей навыкам коучинга, а для топ-менеджеров привлекла внешних бизнес-тренеров. И это перед тем, как сократить персонал на 20%. Все понимают, что нужно будет удерживать обороты на прежнем уровне.
Коллективный разум
Авторы исследования Kelly Services делают вывод, что российские компании сегодня предпочитают заниматься именно инвестициями в человеческий капитал – вместо того чтобы увеличивать денежные выплаты и социальный пакет сотрудников. Увеличить бюджеты на обучающие программы для персонала в прошлом году рассчитывали 38% компаний. В итоге, по данным «Малакут — HR-исследования и решения», объем рынка корпоративного образования в 2011 году составил 30,7 млрд рублей.
При этом российские компании по расходам не намного отстают от зарубежных стран. Средний бюджет отечественной организации на обучение составляет 1,33% от фонда оплаты труда, в то время как среднемировой показатель, по данным ASTD, равен 1,8%. Однако в статистике есть также серьезное отличие. «В российских компаниях на одного специалиста отдела обучения персонала в среднем приходится в два раза больше сотрудников», – говорит Юлия Ужакина. Как можно предположить, это свидетельствует вовсе не о том, что наши кадровики трудятся вдвое эффективнее своих западных коллег. Скорее о том, что компании экономят на этих позициях в штатном расписании.
Впрочем, в прошлом году рекрутеры отметили всплеск спроса на HR-специалистов. Причем, как подчеркивает Александра Скворцова, руководитель группы по подбору персонала направления «Административный менеджмент» холдинга «АНКОР», в течение 2011 года активизировался спрос на внутренних рекрутеров и специалистов в области обучения и развития: во время кризиса именно эти должности подвергались сокращению в первую очередь.
Льготное обучение
Вложения в развитие сотрудников в большинстве компаний воспринимаются работодателями как расходная статья, представляющая собой одно из нематериальных средств мотивации персонала. Обучающие программы рассматриваются в ряду льгот и компенсаций для сотрудников, где, кстати сказать, занимают вторую по значимости строчку после компенсации мобильной связи (по данным Kelly Services).
Измерить отдачу от инвестиций в развитие своих сотрудников довольно непросто, не говоря уже о качестве самих обучающих программ. Между тем бизнесу гораздо комфортнее и привычнее оперировать цифрами и показателями эффективности. По мнению Дмитрия Гастена, старшего менеджера отдела управленческого консультирования компании «КПМГ» в России и СНГ, связь между обучением и результатами сотрудников не слишком очевидна для работодателей. «Коэффициент ROI в обучении является темой интересной, но пока на практике малоизученной, – говорит он. — Очень мало опытов применения жизнеспособных моделей оценки результатов обучения — таких как модели Киркпатрика — Филипса. В результате менеджмент компании предпочитает инвестиции с более прогнозируемым эффектом — в новое оборудование, новый продукт и так далее».
Проблема также в том, что на российском рынке не так много исследований, которые «оцифровывали» бы не слишком явные связи. Да и измерить можно не всех работников, а только сотрудников подразделений, которые непосредственно генерируют прибыль. Между тем имеющиеся цифры довольно выразительны. «Не так давно мы проводили такое исследование для страховой компании, в которой анализировали эффективность страховых агентов, – рассказывает Юлия Ужакина. — Выяснилось, что по сравнению с необученными агентами они зарабатывают для компании в несколько раз больше — и при этом приносят впятеро больше денег, чем компания тратит на их обучение».
По мнению Дмитрия Городецкого, многое зависит от точки зрения собственника и топ-менеджера предприятия: «Генеральный директор должен понимать всю важность профессионального управления персоналом для бизнеса и делегировать соответствующие функции HR-директору. В свою очередь, тот должен четко понимать связь между работой персонала и финансово-экономической эффективностью бизнеса, брать на себя решение этой задачи и решать ее. Есть ли такие компании? Есть. Хотя, конечно, такой подход более характерен для западных корпораций, работающих в России. Однако всего таких компаний в стране если не единицы, то единицы процентов».
Несмотря на то что уровень управленческого профессионализма российских собственников растет, он все равно недостаточен, диагностируют консультанты. Марат Дуканов, старший тренер по продажам и менеджменту Raytheon Professional Services, объясняет управленческую некомпетентность руководителей компании и менеджеров среднего звена тем, что время их становления как руководителей пришлось на «дикие девяностые» и «тучные нулевые» годы. Кроме того, по старинке во многих организациях сохраняется если не семейный, то полусемейный подход к управлению бизнесом. «В компаниях все еще нередко можно встретить не только некомпетентных линейных сотрудников, но и руководителей, которых назначают на должность, исходя из их личной преданности вышестоящему начальству или наличия родственных либо дружеских связей», — говорит Марат Дуканов.
Кроме того, российские собственники до сих пор являются заложниками исторически сложившейся модели, в которой успех бизнеса определяется более понятными вещами – административным ресурсом, личными связями и т. д. Таким образом, управление персоналом не воспринимается как критическая функция бизнеса.
Кроме того, если компания внедряет новые принципы управления персоналом, зачастую эффективности нововведений мешает разрыв между новой практикой и самой системой. «Инновационные компоненты внедряются на базе старой, отжившей системы без попытки ее изменить, — комментирует Наталья Шаринова, старший аналитик Warld Howell. — Другая крайность – попытки построить абсолютно все с нуля, что также приводит к неудовлетворительному результату. Такой подход мы видим и в малом, и в крупном бизнесе, и даже в системе государственного управления».
Нововведения в области управления персоналом зачастую носят декларативный характер еще и потому, что в реальности HR-отделы продолжают нести в себе сервисную функцию. «В компании есть два центра влияния на все происходящее — производственники и экономисты, – объясняет типичные расклады внутри предприятия Дмитрий Гольтвегер, заместитель генерального директора компании «КонсалтБюро СТАВКА». — Первые владеют правами на «Ветхий завет» — производственный план, вторые — на «Новый» – бюджет компании. И там и там главенствуют цифры. И только в случае, если цифры хороши, акционеры и менеджмент готовы слышать про что-либо «дополнительное».
Впрочем, если бы они и были готовы это услышать, рынок вряд ли способен предложить большое количество компетентных HR-директоров, способных взять на себя часть ответственности за бизнес компании. «Найти таких — крайне тяжело, — считает Дмитрий Городецкий. — Свежий пример: крупный российский производственный холдинг искал HR-директора высокого уровня, мужчину. И знакомый хедхантер советовался со мной по кандидатам. В его списке было человек двадцать, работающих в самых разных отраслях. Из них человек пять не подходили по гендерному признаку. Получается, на всю страну есть всего около пятнадцати HR-директоров-мужчин, потенциально способных управлять персоналом крупной холдинговой производственной компании!»
Субъекты инвестиций
Российский бизнес наращивает вложения в программы по обучению персонала. Однако эксперты считают, что в большинстве случаев эти программы автономны от реальных процессов в компании. И подобный несистемный подход может даже принести вред организации.
Инструменты, связанные с развитием персонала, эксперты также оценивают довольно критично, поскольку в развивающих программах для сотрудников нередко преобладает формальный подход и используются устаревшие формы обучения. «Например, судя по нашему исследованию, всего 4% компаний использует возможности онлайн-обучения, — рассказывает Юлия Ужакина. — А ведь это малобюджетный и очень мобильный инструмент, который позволяет моментально решать вопросы человека, а не откладывать это на несколько месяцев — до следующего тренинга».
По мнению экспертов, в этом смысле компаниям на руку сыграл кризис. Будучи вынужденными экономить на услугах внешних консультантов, многие перешли на систему внутреннего тренерства, что не только оказалось выгодным мероприятием, но заодно превратилось в качественный мотивационный инструмент для сотрудников, которые получили новую роль. Практика внутреннего тренерства уже давно показала свою эффективность в западных компаниях. Так, по словам Людмилы Богулёвой, управляющего партнера по работе с ключевыми клиентами и внедрению инноваций компании «Амплуа», в P&G в программе внутреннего тренерства задействовано более сотни человек, которые обучают других сотрудников в дополнение к своим основным обязанностям, не получая доплаты. «При этом, — уверяет Богулёва, — в компании едва ли не конкурс на то, чтобы попасть в тренеры».
Впрочем, нужна ли та или иная программа конкретному человеку — вопрос также далеко не праздный. По мнению Дмитрия Гастена, ключевая ошибка многих компаний заключается в стандартном подходе ко всем сотрудникам: «Даже непрофессионал в обучении и развитии персонала понимает, что сотрудники отличаются друг от друга предпочитаемыми стилями и методами обучения, количеством и качеством доступного времени, целями по развитию и т. д. Поэтому существующие стандартизованные программы обучения не достигают поставленных целей».
Между тем сотрудники, как правило, лишены возможности отказаться от участия в бесполезном, с их точки зрения, мероприятии — ведь это будет плохо воспринято «общественным мнением». В компании «Яндекс», где используется большое количество инструментов, направленных на развитие людей, изначально решили нивелировать эту проблему.
— Развитие и посещение тренингов в «Яндексе» — дело добровольное, — говорит Анатолий Михайлов, руководитель группы по обучению и развитию персонала компании. — У нас есть поговорка: «Люди голосуют ногами». Если человек оказался на обучении и понимает, что оно ему не подходит и не даст нужного эффекта, он имеет полное право встать и уйти. Мы практикуем гибкий подход, кастомизируя внешние и внутренние программы под потребности самого человека, руководителя, обладающего стратегическим видением развития его службы, и соотносим это с бизнес-задачами компании и нашим профессиональным чутьем. Из этого рождается правильный продукт для правильных людей.
Другая распространенная ошибка — отсутствие четко поставленных целей развития человека и концептуального подхода к обучению. «Например, при подготовке людей на руководящие должности часто происходит подмена задач, — рассказывает Илья Залесский, руководитель консалтинговой практики „ЭКОПСИ Консалтинг“. – Им стремятся привить какие-то навыки, а не изменить ментальность (с исполнительской на лидерскую). В итоге получается, что человека учат делать грамотные презентации, а не вдохновлять, убеждать, организовывать и вести за собой людей!»
«Резервы» и «консервы»
Своего рода «образцом» несистемного подхода к развитию людей служит использование «модных» программ, которые мало связаны с другими процессами, происходящими в компании. Одно из увлечений последнего времени не только в бизнесе, но и в сфере госуправления — формирование «пула талантов» и «кадрового резерва». Сама по себе эта практика полезна – проблема кроется в исполнении. Людей находят, вкладываются в повышение их квалификации, и на этом все заканчивается: таланты «консервируются» на прежних должностях, подготовленных резервистов никак не продвигают. В результате люди «обижаются» на работодателя и уходят. Тем более что к этому моменту их уже достаточно обучили, чтобы они могли рассчитывать на хорошее трудоустройство за пределами организации. В таком виде «резерв» — сплошные потери для компании. «Не редкость, когда задачи по отбору резервистов и их обучению решаются эффективно, — соглашается Дмитрий Гастен из КПМГ. — Однако их использование в компании натыкается на препятствия. Например, в виде отсутствия продуманных карьерных путей и руководящих или экспертных вакансий внутри организации».
Встречаются даже карикатурные примеры. Дмитрий Гольтвегер вспоминает, как программу по созданию кадрового резерва внедряла крупная энергетическая компания. Все делалось «по-взрослому». Было устроено многодневное мероприятие, в рамках которого участников оценивал полноразмерный ассесмент-центр, они писали эссе, готовили проекты и защищали их перед экспертами в функциональных областях. И все это в присутствии и при деятельном участии высшего руководства компании — в полном соответствии с лучшими западными практиками. Затем о резерве благополучно забыли на несколько лет — вплоть до следующего аналогичного мероприятия. В промежутке в компании поменялась половина топ-менеджмента, и к новому мероприятию пришлось приступать с чистого листа: в руководстве напрочь забыли, что резерв уже был когда-то сформирован, а также — что за три года с ним никто ничего не делал. К счастью, когда был укомплектован новый резерв, про «стареньких» все-таки вспомнили — и тех, кто еще не разбежался, присоединили к новой программе. А заодно наконец подготовили ответ на вопрос, который звучал еще на первой встрече резервистов: «А что с нами будет дальше?»
Остается добавить, что к этому моменту у человека, кроме ощущения недооцененности, может возникнуть масса других причин для того, чтобы без сожаления покинуть компанию. В итоге, утверждают эксперты, выгоднее не иметь резервиста вообще, чем обучить и потерять его!
В результате работы над ошибками сейчас многие компании, формируя резерв, занимаются более точечной работой. «В интересах снижения кадровых рисков и обеспечения стабильности работы компании в стратегическом будущем создается система преемственности персонала в отношении должностей, которые наиболее важны для бизнеса и наиболее сложны для заполнения с рынка труда», — конкретизирует Дмитрий Гастен.
Ищу человека
Нынешний рынок труда очень располагает к кадровым ошибкам уже «на входе» — при заполнении вакансии. «Рынок сегодня очень „тощий“, — объясняет Юлия Ужакина. — Поэтому получается так, что человека сначала берут, а потом уже разбираются, для чего он нужен компании, подходит ли он ей и соответствует ли занимаемому месту. Это корень всех дальнейших кадровых проблем в организации».
Следующий этап — обучение и развитие новых компетенций — также почва для многочисленных ошибок. По мнению Ильи Залесского («ЭКОПСИ Консалтинг»), выбирая кандидата на развитие с перспективой назначения на управленческую должность, компании уделяют слишком большое внимание количественным финансовым и производственным показателям сотрудника.
— Безусловно, эти критерии важны, но они далеко не единственные, — поясняет Залесский. – И уж точно не могут выступать гарантией, что человек будет эффективен на более высоком управленческом уровне. Важно еще принимать в расчет управленческий потенциал сотрудника, его соответствующие компетенции, а также антикомпетенции, так называемые деструкторы (очень критичный критерий для бизнеса). Есть личные качества, которые полезны на одной должности, но абсолютно неприемлемы на другой. Например, склонность к перфекционизму. Когда требуется быстро принимать важное управленческое решение в условиях большой неопределенности, а топ-менеджер начинает заниматься скрупулезным изучением всех деталей — это качество вредит делу.
Что могут предпринять компании, если сотрудник безусловно талантлив, но ему не подходит кресло руководителя либо нет подходящих вакансий? По мнению Ильи Залесского, таких следует обязательно использовать для других проектов — как ресурс для развития новых направлений бизнеса или горизонтальных ротаций.
В металлотрейдинговой компании «Брок-Инвест-Сервис» в качестве подобной формы мотивации и профессионального развития перспективных сотрудников называют использование проектных групп, в которые входят специалисты разного уровня — как представители топ-менеджмента, так и линейные работники. «Причем руководителем проектной группы может быть и линейный сотрудник», — подчеркивает Ольга Бекунова, директор по персоналу компании. В течение года или полутора лет члены группы трудятся над новым проектом или над эффективностью направления в работе компании (новый формат продаж, складская логистика, автотранспорт, металлообработка и т. д.).
А по итогам участия в этом проекте и после оценки его эффективности специалисты получают дополнительные годовые премии. «Кроме того, для любого работника участие в проектной группе — это возможность показать себя и поучиться у профессионалов более высокого уровня, работая с ними бок о бок», — считает Бекунова.
Проектная работа является эффективным способом оценки способностей сотрудника в штатном режиме. По крайней мере, она позволяет обойтись без прямых заявлений о том, что в компании сформирован пул талантов. «Ведь начиная с этого момента компания должна системно выполнять свои обязательства, — считает Илья Залесский. — Если человек попал в пул, но с ним ничего не происходит (нет развития, он не востребован в проектной деятельности, нет продвижения), вероятность его ухода повышается».
В некоторых западных компаниях, работающих на динамично развивающихся рынках, нередко навязывают своему персоналу жесткий карьерный принцип «up or out»: расти или увольняйся! В служебной иерархии там вообще не предусмотрено «тихих заводей» для не обладающих карьерными амбициями сотрудников, желающих спокойно доработать до пенсии в рамках привычных и хорошо освоенных служебных функций. Сотрудники постоянно участвуют в гонке по «коллекционированию» компетенций: на новых для себя географических рынках, в новых подразделениях, на новых позициях. Возможно, это одно из действенных средств избежать неприятных следствий так называемого закона Питера. В конце 1960-х американский профессор Лоуренс Питер сформулировал шутливый принцип, который назвал своим именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности» – и на этой-то должности, где он приносит наименьшую пользу, «застревает» в своем карьерном развитии. Теперь представьте себе иерархию, в которой на всех этажах засели сотрудники, «достигшие своего уровня некомпетентности». Кадровый кошмар!
Среди российских компаний пока не обнаруживается исповедующих принцип «up or out». В «Яндексе», например, к сотрудникам без амбиций относятся либерально, полагая, что каждый человек волен сам решать, развиваться ему или нет. «Конечно же, – рассказывает Анатолий Михайлов, — в нашей компании трудятся и те, кого вполне устраивает их текущая работа. Они с ней хорошо справляются и не хотят перемен и повышений. Это их право, и мы стараемся сохранять комфортные для них условия». По словам Михайлова, в компании был случай, когда руководитель отдела даже попросил о понижении: «Двое сотрудников — руководитель отдела и руководитель группы в этом отделе — пришли к HR-специалистам за помощью, так как в процессе их взаимодействия возникали трения. Выяснилось, что руководитель отдела, будучи прекрасным специалистом в своей области, тяготился руководящими обязанностями, а лидер группы, наоборот, очень в этом преуспевал. По итогам коучинговых сессий и групповой работы мы приняли решение о рокировке, дав возможность обоим в полной мере реализовывать свои таланты. Оба они остались довольны, а их сотрудничество стало гораздо более приятным и продуктивным».
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться