Поиск по тегам

    Поиск по компаниям

    Чистить трубы или Как восстановить коммуникационное поле организации

    11 августа, 00:24 | Аналитика, Жизнь HR-сообщества,
    Чистить трубы или Как восстановить коммуникационное поле организации

    Марк Кукушкин, вице-президент Академии Социальных Технологий, корпоративный антрополог, практик развития, акционер компаний Тренинг-Бутик и Best T&D Group.

    Коммуникационное поле организации в кризис

    Под коммуникационным полем организации мы будем понимать всю совокупность коммуникаций во внутреннем контуре организации (внешний контур – коммуникация с клиентами, партнерами, СМИ, властью и обществом) во всех измерениях и векторах. В вертикальном измерении и векторе «сверху вниз» (нисходящая коммуникация) – информирование компании управленческой командой. В векторе «снизу вверх» (восходящая коммуникация): каким образом сотрудники могут получать ответы на собственные вопросы, как построена система организационной «обратной связи». Плюс все измерения горизонтальной и диагональной коммуникации: взаимодействие между подразделениями и сотрудниками. Включая в это поле всю совокупность микро-коммуникативных взаимодействий, в том числе взаимодействие в диадах руководитель-сотрудник.

    Проблема, с которой сталкивается любая организация в кризис, в ситуации внешних испытаний – разорванность коммуникационного поля по всем вышеуказанным векторам: привычные каналы перестают работать. Используя метафору коммуникативных труб, можно сказать, что в коммуникационном поле организации возникают засоры и течи.

    Сверху вниз: руководство компании избегает коммуникации с сотрудниками, не комментирует происходящее. Как правило, это происходит в силу высокой неопределенности ситуации: не вполне понятно, что можно гарантировать в новых условиях. Растерянность руководства и дискоммуникация с его стороны (пусть и временная) приводит к заполнению этого пространства различными слухами, домыслами о возможной судьбе организации и ее перспективах. Это отражается и на коммуникациях организации с клиентами и партнерами (на внешнем контуре): в форме прекращения сотрудничества, изъятия средств, разрыва контрактов и т.п.

    Вклад нисходящей коммуникации в общее поле организации – решающий, в ситуации особого времени ее отсутствие дезорганизует.

    Снизу вверх: кризис порождает и многочисленные вопросы сотрудников. Если руководство компании не находит времени и возможности для того, чтобы на них ответить, если возникает «вата» в коммуникации, это приводит к снижению уровня вовлеченности персонала, снижению доверия к руководству со стороны сотрудников (а иногда и к оттоку персонала).

    Горизонтальное измерение в кризис сопровождается повышенной конфликтностью в компании: внешнее напряжение сказывается на «коммунальности» конфликтного взаимодействия.

    Корпоративные коммуникации особого времени: феномены

    Описанные выше проблемы проявились и в российских компаниях после 24 февраля. Пожалуй, главные слова, характеризующие корпоративный климат в эти времена – «тревога» и «неопределенность».

    Многие компании оказались в ситуации санкционного давления, большинство — в ситуации изменения условий повседневного ведения бизнеса и клиентского поведения.

    Один из топ-менеджеров коммерческого банка рассказывал мне, что встретил первые дни специальной военной операции в отделениях банка во взаимодействии с клиентами, снимающими свои средства (еще до того, как Банк России ввел ограничения на суммы снятия в валюте). Подобные ситуации паники со стороны клиентов, партнеров, поставщиков стали в первые недели реальностью для многих российских организаций, тревога через внешние коммуникации передавалась и сотрудникам.

    Дополнительным контекстом ситуации выступает поле информационной войны, которая в первые недели захлестнула социальные сети. Еще до момента, когда случился определенный переток российской аудитории из Фейсбука и Инстаграмма в Телеграмм и ВКонтакте. Это поле дискуссий, в котором, в том числе, активно участвовали наши коллеги с Украины. Каждый пишущий в эти дни мгновенно попадал в поле токсичной коммуникации. И для людей сколько-нибудь активных в социальных сетях это было дополнительным невротизирующим фактором, не позволяющим сосредоточиться на работе.

    Продолжим «векторный анализ». Во многих российских компаниях специальной коммуникации по поводу текущих событий – очередных пакетов санкций, изменения ситуации для компании и т.д. – не произошло. Установка, которая за стоит за такой тактикой (была выявлена нами в ходе интервью с клиентами) звучит примерно так: все необходимая коммуникация есть в СМИ, а мы продолжаем работать так, как работали, решая те проблемы и оперативные задачи, которые возникают: проблемы с поставщиками, со сбытом и т.д. Если сотрудникам рассказывать о проблемах или предлагать им инструменты помощи в кризисной ситуации, этот обострит их переживания, сфокусирует на кризисе, снизит эффективность. Минимум треть опрошенных нами компаний – средний и крупный бизнес – выбрали данную тактику (недостатки этого выбора обсудим ниже).

    Интересным феноменом, отмеченным моими корпоративными клиентами, стало «утончение» коммуникационного поля: в ситуации после 24.02 обострилась тревожность и чувствительность у сотрудников, а прежний паттерн поведения руководителя оказывался непродуктивным. В частности, один из лидеров компании поделился, что в прежней ситуации мог легко отменить или перенести встречу с сотрудником, и это воспринималось как рабочий момент, сегодня, когда в потоке дел отменяется или переносится встреча, это может восприниматься как знак или намек на потенциальную неважность этого сотрудника, даже как намек на увольнение. То, что еще вчера не было символом, сегодня вдруг становится символом. И даже те же слова оказывается нужно трижды цензурировать в каком-то коммуникативном поле. Бизнес, который еще вчера говорил на языке военных метафор в своей базовой коммуникации («война с конкурентом») сегодня стал этими метафорами пользоваться аккуратнее и сдержаннее (например, дрейфуя от военных к спортивным метафорам).

    Еще одним феноменом, связанным с кризисной ситуацией (в горизонтальном измерении), оказывается поляризация. Мнений, людей, групп. Когда разное отношение к событиям выражается в публичных словесных дуэлях, когда градус дискуссии, острота обсуждения достигают апогея. Поляризация эта по отношению к последним событиям ярко проявилась в российских компаниях. Знаю случаи физического рукоприкладства и выяснения отношений. И что хуже, эта поляризация проявляется и в ситуации делового взаимодействия, чревата потерей эффективности.

    И вот представьте себе такого сотрудника, который постоянно листает новостную ленту, «думскроллит». Сотрудник выпадает из рабочих процессов. Плюс дополнительное давление в информационных сетях. Плюс, в любом коллективе люди разные и обязательно есть кто-то, кто поддерживает токсичную коммуникацию. Плюс твое собственное руководство не дает достаточное внятной коммуникации. И эти факторы вкупе приводят, к эмоциональной нестабильности сотрудников организации, к потере фокуса на рабочих задачах.

    Еще один групповой феномен — во время кризиса важной идентичностью становится идентичность в малых группах. Даже если кому-то не дано ощутить гордость в целом за страну, нацию, каждому доступно ощутить гордость за свое подразделение, за свою команду, за то, что мы сделали. Стремление «быть частью» сохраняется и усиливается. И пусть это будет идентификация с первичным рабочим коллективом. Который в этой ситуации выстаивает. Обеспечивает нужный уровень сервиса. Преодолевает препятствия.

    Лидер: «маску на себя»

    С чего начать? Как известно, «маску сначала на себя…». До того, как мы начнем восстанавливать коммуникационное поле организации, важно восстановить собственную коммуникативную целостность. Поэтому несколько советов лидеру и тем руководителям, которые участвуют в этом процессе.

    Первое, включать собственное критическое мышление. Критически относиться к любой информации, подвергать сомнению, перепроверять источники.

    Второе, самому себе обеспечивать определенный информационный детокс. Когда, например, ты подключаешься к новостной ленте на какое-то определенное время, но точно не находишься в этом информационном потоке 24/7.

    Третье, не проецировать свое отношение к ситуации на свою аудиторию. Люди разные. Четвертое, и может быть, самое главное, не закрываться, не выпадать из коммуникации. «Держать глаза открытыми», продолжать общаться. Даже когда мало позитивных новостей, а внутри смятение. Как только вы начинаете реализовывать лидерскую роль, вы сами обретаете почву. Из «коммуникативного ступора», в который впадали в феврале-марте этого года многие руководители и сотрудники, выходить можно усилием собственной воли, фокусом на действии (и даже иногда крепким русским словом в приватной коммуникации).

    Пятое. Коммуницируй с командой из «правильного» состояния: спокойствия, уверенности, оптимизма.

    Шестое. Полезно найти те слова и цитаты, которые поддерживают вас и ваших людей в трудные минуты.

    В исследовании Сколково «Лидерство в новых реалиях», проведенном в марте 2022 года, участникам (74 руководителя среднего и крупного бизнеса) предлагались различные цитаты и руководителю предлагалось выбрать из списка то, что отражает его восприятие текущей ситуации. Меня порадовало, что с цитатой Кафки «Не нахожу себе места, словно все, чем я владел, покинуло меня» солидаризировалось только 4% респондентов. А, например, с цитатой из Лао Дзы «Нужно твердо сохранять покой, и тогда все вещи будут изменяться сами собой, а нам останется лишь созерцать их возвращение» согласилось 23% респондентов. С цитатой из Марка Твена «Самый лучший способ подбодрить себя — это подбодрить кого-нибудь» согласились 22% опрошенных. Найдите те цитаты, которые поддерживают вас.

    Мы с коллегами в эти дни часто предлагаем участникам сессий проидентифицировать ситуацию (как свою, так и корпоративную) с той или иной картиной из предложенного набора художественных полотен. И нас радует, что чаще всего из предложенного набора картин, среди которых «Витязь на распутье» или «Последний день Помпеи» люди бизнес чаще выбирают «Переход Суворова через Альпы». Продуктивнее воспринимать эту ситуацию как переход. И использовать в коммуникации такого рода программирующие цитаты, метафоры и исторические примеры.

    Итак, если маска уже на нас, и вы восстановили собственное спокойствие, приступим к тому, чтобы восстановить коммуникационное поле организации и прочистить засоры.

    Коммуникация сверху: обращение и общение лидера

    Первое — коммуникация «сверху» должна быть.

    В первые дни после 24.02 большинство руководителей крупных компаний выступили с обращением к своим сотрудникам и компаниям. Среди них, Эльвира Набиуллина (Банк России), Герман Греф (Сбер), руководители ВКонтакте, Авито и многих, многих других.

    Я проанализировал более двух десятков таких выступлений. Что было во всех этих выступлениях?

    • везде это было личное обращение: либо записанное обращение (ролик), либо текст за подписью первого лица;
    • почти везде была ссылка на позитивное прошлое команды и на преодоленные трудности, ссылка на то, как мы преодолевали прошлые кризисы («у нас есть опыт преодоления испытаний»);
    • в большинстве выступлений было сказано про особенность и неопределенность текущего времени, про то, что дать любой точный прогноз невозможно. При этом открытость финала не означает фатальности будущего, мы влияем на ситуацию;
    • во всех выступлениях одним из ключевых стал акцент на заботе о клиентах и на поддержании отношений с ключевыми деловыми партнерами. Как сказал один руководитель крупной организации: «Что мне дает силы в это время? Это мои миллионы клиентов, которые не должны пострадать ни при каком условии. И мы сделаем все, чтобы они получали необходимый сервис и для того, чтобы создавать для них нужную ценность»;
    • почти во всех выступлениях были элементы тех гарантий, которые компания уже может предоставить сотрудникам. Например, гарантия сохранения заработной платы до конца года. Или предоставление компанией оплачиваемой психологической помощи сотрудникам (услуг психотерапевтов, коучей) – то, что раньше, было для сотрудников опцией за дополнительную оплату, после 24.02 стало бесплатным сервисом. Гарантии с важной оговоркой: «гарантируй то, что можешь гарантировать»;
    • во всех выступлениях было прямое прямое обращение к команде: мы сможем, мы справимся, я в вас верю. Оптимизм, который демонстрирует руководитель в своем обращении, в это время трудно переоценить;
    • в ряде выступлений звучали конкретные шаги и первые антикризисные меры, которые уже предприняты компанией или будут предприняты в ближайшем будущем;

    Во многих российских компаниях малого и среднего бизнеса состоялась встреча владельцев с сотрудниками. Важно отметить и то, что, даже если владельцы были дистанцированы от оперативного управления раньше, в эти времена они контактируют с компанией теснее и ритмичнее. Чтобы показать, что они в стране, включены в бизнес и поддерживают сотрудников. Чтобы ответить на вопросы и снять тревогу. На таких встречах сотрудники чувствуют очень важный импульс «сверху» — компания сохраняет свой фокус на целях, на своих задачах, на клиентах и сотрудниках.

    Далее после такого обращения первых лиц важна регулярность взаимодействия со своим менеджментом и возможность для сотрудников задавать вопросы снизу вверх. Поэтому формат диалога и открытого микрофона оказывается принципиально важным. Для предварительного отсева наиболее провокационных вопросов могут быть использованы различные платформы и опросники, которые позволяют эти вопросы предварительно получить и обработать. Более рискованный жанр – ответ на вопросы «в прямом эфире», без предварительной сортировки.

    Важна и способность изобретать новые форматы коммуникации в эти времена. Приведу пример. С коллегой, Марией Миркес, мы реализуем проект «Я человек с историей». Когда в корпоративном формате людям предлагается рассказать историю, связанную с твоей семьей, с твоим родом. Историю знаковую и поддерживающую тебя. Процитирую одного из рассказчиков «Мои предки жили в такие времена и выстаивали в таких испытаниях, включая Великую Отечественную войну, голод, разруху, да у меня даже мысли не может быть, что я с чем-то не справлюсь». Так наши родовые и семейные истории оказываются поддерживающими для нас и в нынешние тяжелые времена.

    Корпоративная коммуникация: основное

    С уходом ряда международных компаний из России, страну оставил и СОVID-19. В феврале-марте 2022 года многие компании воспользовавшись этим вернули сотрудников в офисный рабочий режим (офлайн) и это существенно помогло справиться с коммуникативными разрывами, как накопленными еще в эпоху пандемии, так и возникшими после 24.02.

    Многие компании и российские, и международные в России, в марте-апреле насытили корпоративное поле курсами по анти- стрессу, жизнестойкости и ссылками. Например, на различные интервью или выступления психологов, кризис-менеджеров о том, как поддержать себя и команду в трудное время. Или это были специально приглашенные специалисты, с которыми сама организация проводила эфиры.

    Что касается повседневной коммуникации бизнеса, очень важно вывести за скобки текущей деятельности обсуждение «горячих тем»: личное отношение к ситуации вокруг Украины.

    В кризис бизнес-коммуникация становится более частой и регулярной, «дробной». Во многих компаниях антиковидные штабы очень быстро стали штабами по работе с текущей ситуацией и ее возможными рисками. Ежеутренняя встреча оперштаба, утренняя оперативка, короткий обмен новостями, уточнение задач на день. Если вчера вечером или ночью появились новые обстоятельства, связанные с дополнительными рисками, то уже сегодня утром мы принимаем необходимые решения.

    Эта синхронизация в начале дня, даже если она не использовалась в «дофевральской» жизни, крайне полезна сейчас. Потому что она задает ритмичность, общий старт и общее поле.

    Горизонт планирования как правило в кризисной ситуации становится более коротким. В ситуации коррекции рынка и рыночных возможностей многие российские компании акцентируют внимание своих сотрудников на более коротком горизонте: месячном и квартальном, а иногда даже на еженедельном и ежедневном: более короткий горизонт позволяет фокусироваться на конкретных задачах, действиях, показателях. Не тратить энергию попусту.

    На мой взгляд, реже чем раз в неделю сегодня коммуницировать со своими командами непродуктивно. Короткий ритм и предельная конкретность коммуницируемых целей и задач позволяют поддерживать в тонусе сотрудников и команды. Многие подразделения и компании актуализировали дашборды, в которых каждый сотрудник может видеть текущий прогресс команды в режиме реального времени.

    Один из важных показателей здоровья коммуникационного поля организации это то, за какой период времени (с каким ритмом) руководитель (любого уровня) охватывает всех сотрудников компании или курируемого подразделения: в разных форматах выступлений, участия в совещаниях этого отдела. За какой период времени любой сотрудник организации встретится с руководителем в разного рода коммуникационных событиях. В период кризиса этот цикл должен сократиться. И не только за счет публичных форматов коммуникации.

    Персональные касания

    В кризисной ситуации необходимы более частые «касания» сотрудников: встречи и разговоры «один-на-один».

    Если я руководитель, например, отдела я должен коснуться каждого из своих сотрудников в коммуникации персональной — поговорить один на один и обсудить то, что, не стоит обсуждать в публичном поле.

    Именно это взаимодействие один-на-один является стержнем коммуникационного поля и ярчайшем показателем здоровья компании, дыханием управления бизнесом. То, что является основой перфоманс- менеджмента. В свое время я был удивлен тем, как эффективно и естественно это работает, нет, живет в компаниях Кремниевой Долины.

    Многим российским компаниям предстоит компенсировать то, чему мы не смогли, не успели научиться в предыдущие годы: инструментам регулярного менеджмента, практикам делегирования и практикам работы один-на-один (в ряде компаний в марте-апреле ускоренно было проведено менеджерское обучение).

    Задача каждого руководителя – регулярное (минимум раз в неделю) – взаимодействие с каждым из прямых подчиненны, в формате завтрака, обеда, короткой встречи. И это принципиально разговор тет-а-тет. И как раз здесь можно спрашивать про эмоциональное состояние. Работать с возможно какими-то личными сомнениями, потрясениями, разочарованиями. Вплоть до обсуждения намерений сотрудника уйти из компаний или уехать из страны (последнее актуально для многих сотрудников IT-компаний и подразделений). И именно здесь стоит удерживать сотрудника, обсуждать его личное отношение к происходящему и глубинные смыслы. И действительно умение работать в таком персональном формате, вот эта частота касания и создают пространство искреннего взаимодействия.

    Таким образом, здоровье и целостность коммуникационного поля сотрудника создается не только и даже не столько специалистами по внутренним коммуникациям или HR- специалистами, количеством и тиражом корпоративных СМИ (все вышеперечисленное – гигиена, необходимый минимум), сколько работой каждого руководителя со своими сотрудниками. И компании необходимо поддерживать именно руководителей (например, нами, была проведена серия сессий и семинаров для руководителей лидирующих российский компаний – по тому, как поддержать себя и команду в особое время).

    В разговоре «один-на-один» критически важно коммуницировать острые темы опосредованно. Не только через символику специальной военной операции. А когда мы говорим о том, что для каждого из нас является ресурсным и позволяем каждому человеку найти что-то то в его персональной или семейной истории, что его поддерживает – принцип опосредованной коммуникации. О других принципах – далее.

    Как восстановить коммуникативное поле: резюме

    Итак, кризисная ситуация – это вызов для коммуникационного поля организации. Проблема — разорванность этого поля по всем векторам и направлениям, о которых я говорил выше. Решением является, безусловно, изначальное послание и коммуникация сверху, которая дает уверенность в том, что команда преодолеет. Честность в понимании неопределенности ситуации и фокусировка на движении конкретными, как правило, короткими шагами.

    При этом, важно разделить деловую коммуникацию, повседневную, в которой фокус на рабочих задачах, касание людей в коммуникации персональной и смысловые форматы, которые поддерживают людей не непосредственно, т.е. прямо, а в таких опосредованных форматах, которые дают и смысл, и силы.

    Итак:

    Первое. Привести в рабочее состояние себя самого. Не винить себя, не испытывать стыд и не побуждать кого-то еще испытывать стыд. Не брать ответственность за чужие решения. В первую очередь говорить о том, что подвластно вам.

    Второе. Обратиться к команде. Говорить с командой регулярно, ритмично. Отвечать на вопросы. Коммуницировать опосредованно – через истории, примеры, метафоры.

    Третье. В деловых коммуникациях не обсуждать эмоционально чувствительные вопросы. Всегда выводить команду из состояния оцепенения и не давать ей зависнуть в думскроллинге.

    Четвертое. Касаться каждого чаще. Чувствительные вопросы уводить в персональную коммуникацию.

    Пятое. В деловой коммуникации – фокус на коротком горизонте, конкретных результатах.

    Шестое. Заботиться. Люди чувствуют себя сильнее, заботясь о ком-то третьем. Будь то студенты в компании или новички. Кто-то, кому эта поддержка нужна сильнее, может даже больше, чем им самим.

    Седьмое. И конечно, коммуницировать идею, что любой кризис — это всегда время переопределения правил игры, системы координат и всегда время возможностей. Управлять рынком, ситуацией и страной будут те, кто сегодня окажется более решительным. И обязательно «подсвечивать» первые успехи нового мышления и новых экспериментов.

    Иногда время кризиса оказывается и удачным для отсечения того и тех, с кем и с чем мы довольно планировали попрощаться.

    Восьмое и последнее. Развивающее общение. Многие люди уже начинающие создавать новые возможности и новые продукты в эти времена, используют такую стратегию. Собирают определенный круг людей, в том числе тех, кто работает регулярно вместе и встречается в таком варианте впервые. И после того, как этот круг людей выдает первичную оценку или предложение по доработке идей, идея превращается в гипотезу продукта, который далее тестируем. Ну, и дальше все, что мы знаем про agile-методологию — стратегия сбора группы людей под тестирование гипотез и творчества в формировании временных рабочих команд.

    Так чистятся трубы. Так поддерживается коммуникативная целостность организации.


    Для размещения отзывов необходимо

    Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar