Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
23 июня 2008 г.

Тему аутсорсинга HR – услуг сегодня вряд ли можно назвать «горячей». На пике популярности, скорее, вопросы управления талантами или проблемы с вовлечением менеджеров среднего звена в процесс развития подчиненных. Что касается аутсорсига, большинство крупных компаний уже привычно выносят за свои пределы часть функций, следуя мировым практикам. Подбор персонала, обучение и развитие, разработка концепции корпоративного университета и отдельных курсов — эти и многие другие задачи успешно решают провайдеры услуг, а не внутренние специалисты.

Актуальный вопрос, скорее, звучит так: насколько компании, использующие аутсорсинг в HR, довольны результатами своего решения? Насколько известно, в России полномасштабное исследование по этому поводу еще не проводилось. Возможно, накоплено еще недостаточно опыта. Но в марте этого года глобальная консалтинговая компания Towers Perrin опубликовала результаты своего исследования, которое было посвящено состоянию дел в HR – аутсорсинге. Участники исследования определялись как компании, передающие более шести HR-операций одному внешнему провайдеру. Количество — порядка сорока компаний.

Респонденты исследования указали пять основных причин для сотрудничества с внешними провайдерами HR – услуг:

1. Снижение затрат на администрирование.
2. Более эффективное использование технологии.
3. Повышение эффективности деятельности HR.
4. Трансформация HR-процессов.
5. Поддержка рекрутинга и других процессов, критичных для управления талантами.

Исследование показало, что крупные и средние компании с удовольствием прибегают к помощи аутсорсинга, чтобы достичь одну или несколько из перечисленных целей. Те, кто потребляет большой объем внешних услуг, говорят об улучшении функции HR по следующим важным показателям:

• Затраты
• Производительность (особенно линейных менеджеров)
• Качество услуг
• Временные затраты
• Точность данных

Данные исследования демонстрируют достаточно высокий уровень удовлетворенности в отношении HR – процессов, связанных с обслуживанием функции и распределением вознаграждения сотрудников. Так, например, 77% респондентов поставили 4 и 5 (по пятибалльной системе) провайдерам услуг по обслуживанию собственно функции HR, 74% очень довольны работой провайдеров в области программ здравоохранения и социальных программ. Когда речь заходит о процессах, относящихся к управлению талантами — рекрутинге, текущей работе с персоналом, обучении и развитии — мнения становятся менее однозначными. Это области, в которых HR-ы только планируют или начинают масштабно передавать бюджеты внешним провайдерам. 60% респондентов выставили 4 и 5 провайдерам обучения персонала (при 10% нейтральных «троечных» ответов и 30% недовольных), а в подборе и найме эти цифры составляют только 36% «пятерок» при 7% «троек», остальные 57% — «двойки и колы».

В целом, оказалось, что HR-ы не ощущают свободы от наболевших вопросов администрирования и рутинного контроля. Аутсорсинг планировался как шаг к исполнению великой мечты HR — занять более стратегическую роль в организации, поддерживать бизнес в достижении широкого спектра показателей эффективности организации. Эта цель пока не достигнута.

Что же делать тем, кто хочет эффективно использовать возможности аутсорсинга? Авторы исследования предлагают предпринять ряд мер по повышению отдачи взаимоотношений с провайдерами. Хорошие результаты более достижимы, если вы:

• Строите систему вознаграждения с учетом возможных рисков решения
• Вводите систему штрафов или поощрений в отношении инноваций или постоянного улучшения
• Организуете процесс ежегодной ревизии и коррекции соглашения в отношении уровня оказываемых услуг.

Кроме того, компании-заказчики придумывают различные технологии для регламентации отношений с провайдером. Например, можно учредить совет контроля за качеством, который совместно с поставщиком услуг установит уровень «лучших практик» будущего взаимодействия.

Одна из важнейших находок исследования, по мнению авторов, состоит в следующем: исследование не обнаружило прямой зависимости между средствами — временными и денежными — затраченными на трансформирование операций HR перед их переводом на аутсорсинг, и успехом самого аутсорсинга. Последний традиционно измеряется в категориях затрат, качества услуг, предоставленными данными и в других измеряемых величинах.

Некоторые компании инвестируют довольно много времени и выделяют специальный бюджет на подготовку функции и бизнес-процессов к аутсорсингу. Другие экономят на этом значительные средства. Исследование утверждает, что фактический ROI программы по выводу HR-операций на аутсорсинг (то есть, измеренная удовлетворенность на каждый вложенный доллар) зависит от того, в какие именно процессы компания решит инвестировать, а также оттого, как компания будет развивать новые компетенции, которые понадобятся HR-специалисту при переводе отдельных функций на аутсорсинг.

Эти две зоны можно считать критичными для успеха всего процесса. Соответственно, ключевой вопрос при подготовке звучит так: как вы можете оптимизировать успех в этих зонах относительно общего объема инвестиций на задачу в целом.

Другие находки исследования: клиенты аутсорсинга стали менее терпимы к низкому качеству услуг. Если раньше они были готовы потерпеть, пока провайдер ищет подходящее решение, сейчас клиент хочет все «хорошо и прямо сейчас». При этом клиенты понимают, что они сами, а не только провайдер, заинтересованы в успехе процесса, и активно предпринимают меры по улучшению взаимодействия.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна