Как размывание культуры превращается в кризис доверия
Размывание корпоративной культуры я предлагаю рассматривать как повторяющееся расхождение между заявленными принципами и реальными решениями, например:
• компания приглашает к инициативе, но не объясняет отказов;
• требует ответственности, но не определяет полномочий;
• говорит об уважении, но оставляет обращения без ответа.
Для сотрудника ценности, по сути, являются обещанием компании: так у нас принято поступать. Когда это обещание раз за разом не выполняется, человек делает простой вывод, что заявлениям здесь верить нельзя, и начинает опираться только на то, что видит сам.
Поэтому размывание культуры и кризис доверия описывают один процесс с двух сторон: культура размывается в решениях руководителей, доверие падает в восприятии сотрудников.
Доверие оказывается самым точным индикатором состояния культуры, и задача HR в том, чтобы проверять практику взаимодействия, которая это доверие создаёт или разрушает.
Как бы ни были регламентированы и красиво сформулированы правила, решающее значение имеет то, какой опыт человек получает на практике, проходя через процессы компании.
Первые признаки кризиса заметны раньше, чем меняются результаты опросов, и каждый такой сигнал означает, что сотрудник перестал полагаться на слово компании:
• люди перестают возражать на совещаниях и обсуждают решения после них, в курилках;
• договорённости приходится подтверждать письмом;
• предложений и инициатив становится все меньше;
• о проблемах руководитель узнаёт, когда исправлять их уже поздно;
• увеличивается количество конфликтных ситуаций.
Доверие как общечеловеческая категория
Чтобы проверять практику, предлагаю сначала договориться, что именно мы ищем.
Здесь важно понять, что доверие универсально, независимо от того, касается ли это отношений двух людей, воспитания ребёнка, работы с клиентами или работы с командой. У доверия одно основание: можно ли положиться на другого в том, что для нас важно, различаются только способы, которыми оно проявляется.
Если посмотреть на путь человека в компании, то первое «испытание» этого доверия начинается задолго до первого рабочего дня: с информации в интернете, с тона первого телефонного интервью и атмосферы на первой встрече, своевременности обратной связи и соблюдения договоренностей.
К тому же человек приходит в компанию со своим опытом выполненных и нарушенных обещаний и со своими установками и ответами на вопрос: «Могу ли я доверять этой компании?», со своим уровнем доверчивости.
По данным ВЦИОМ, в 2025 году 49% россиян соглашались с тем, что большинству людей можно доверять, но почти столько же думали иначе (ВЦИОМ, 27.07.25).
Показательно, что, объясняя, что такое доверие, россияне чаще всего называли надёжность и уверенность в человеке (35%), а также честность и выполнение обещаний (25%). Практический вывод для HR: готовность доверять у наших сотрудников нельзя считать исходным условием, компания должна создавать для неё основания.
Три вопроса к системе управления персоналом
Эти основания к доверию в команде я свожу к трём вопросам, где важен утвердительный ответ сотрудника на каждый из них.
1. Им можно верить? Слова соответствуют действиям, договорённости выполняются, а те, кто даёт обещания, способны их выполнить. Да, обстоятельства могут измениться, и обещания иногда приходится пересматривать, но доверие сохраняется, если компания предупреждает заранее, объясняет причины и обозначает дальнейшие шаги.
2. Меня здесь уважают и ценят? Мои интересы учитывают наравне с выгодой компании, мой вклад признают, о моём благополучии заботятся. Уважение не равно согласию с любым пожеланием: отказ возможен, но, при отказе, вопрос рассматривают по существу и объясняют решение.
3. Меня поддержат, если потребуется помощь? Можно попросить о помощи, обсудить ошибку или поднять сложный вопрос без страха унижения, отвержения или наказания за сам факт обращения.
Требования к результату и ответственность за действия при этом сохраняются. Поддержка позволяет обсуждать затруднения и вместе искать решение, пока проблема ещё не стала скрытой.
Эти вопросы опираются на три исследовательских направления.
Первый близок к модели Роджера Майера и коллег, где надёжность человека оценивают по трём признакам: способности, доброжелательности и честности (Mayer et al., 1995).
Второй почти дословно повторяет определение воспринимаемой организационной поддержки Роберта Айзенбергера: сотрудник уверен, что организация ценит его вклад и заботится о его благополучии (Eisenberger et al., 1986).
Третий передаёт суть психологической безопасности Эми Эдмондсон: уверенность, что за высказанное мнение команда не высмеет, не отвергнет и не накажет (Edmondson, 1999).
Моя рамка соединяет эти идеи для практического применения и не претендует на роль научного теста. Я использую эти три вопроса, как фильтр, при проектировании HR-процессов, чтобы понять, какой опыт, в итоге, получит сотрудник, и какие основания доверять компании этот опыт создаёт.
Как проверить HR-процесс через три вопроса
Вопросы полезны, когда ими пользуются в работе, поэтому проще всего начать с конкретного процесса. Фильтр отвечает на два управленческих вопроса: зачем этот процесс нужен и как его организовать.
Адаптация, например, шире передачи информации и контроля испытательного срока. Через неё новичок проверяет, совпала ли работа с обещаниями, понимают ли его затруднения и есть ли человек, к которому можно обратиться.
Когда мы в EKF выстроили систему адаптации и наставничества, в том числе на производстве, текучесть на испытательном сроке снизилась с 7% до 2,4%, а удовлетворённость адаптацией выросла с 65% до 90% (Проект отмечен премией InterComm 2025).
Примеры применения фильтра при проектировании процессов:
Само наличие процесса еще не подтверждает доверия: наставника можно назначить формально, критерии оценки могут существовать только в документе, а канал обратной связи может молчать. Поэтому проверять стоит последний реальный случай: что обещали, что произошло и что изменилось после обращения человека. Здесь хорошо помогают опросы (о качестве обучения, наставничества и т.п.)
Кейс. Как мы внедряли управленческий стандарт
Проверка отдельных процессов показывает, где слова компании расходятся с делом.
Однако большую часть ответов на три вопроса сотрудник получает от взаимодействия со своим непосредственным руководителем: по тому, как с ним обсуждают задачи, реагируют на ошибки и держат ли слово.
Именно в этих ежедневных решениях и поведении руководителя размывается культура, и это не связано со злым умыслом руководителя или саботажем, просто, каждый приходит со своим управленческим опытом, со своим пониманием взаимодействия с командой, у каждого свой уровень управленческой зрелости.
Поэтому важной частью формирования культуры доверия становится формирование, прежде всего, управленческой культуры, именно поэтому мы приняли решение о разработке управленческого стандарта. Туда вошли регулярные встречи с командами по всей вертикали управления, памятки руководителям по проведению этих встреч, и, главное, регулярные индивидуальные диалоги руководителя с сотрудниками.
Они дают человеку на любом уровне одинаковый опыт: его уважают и ценят, его поддержат, а информация и договорённости понятны и выполняются, и тогда заявленные принципы получают повседневное подтверждение, и из них складывается культура доверия.
Разработку стандарта мы начали с общей встречи с топ-командой, где выбрали три практики регулярного менеджмента: личные диалоги, диалоги о целях и диалоги о развитии.
Их объединяли общие принципы:
• уважение к сотруднику, обратная связь о его вкладе и ценности для компании;
• ясность информации и договорённостей;
• поддержка в развитии, помощь в решении и безопасное обсуждение сложных вопросов.
В них легко узнать три вопроса доверия: ясные договорённости дают основания верить, внимание к вкладу показывает уважение, обсуждение затруднений и развития даёт поддержку.
Стандарт разрабатывали совместно: обсуждали содержание диалогов, корректировали памятки, согласовывали регулярность встреч, затем отрабатывали практики на обучении.
Первыми его прошли руководители топ-команды при полной поддержке первого лица компании. Затем с их активным участием в работу последовательно включались руководители других уровней, вплоть до начальников участков.
Ключевым условием внедрения я считаю вовлечённость всей топ-команды. Руководители участвовали в разработке стандарта, осваивали практики сами и помогали внедрять их на следующих уровнях, поэтому стандарт воспринимался как общий подход, без ощущения очередного требования от HR. Для нас было важно, чтобы руководители стали соавторами подхода, а затем участвовали в его внедрении.
Отдельное место в стандарте заняла вертикаль регулярных коммуникаций от первого лица до каждого сотрудника. Изменения обсуждали на регулярных встречах, чтобы информация доходила до каждого.
Вместе со стандартом руководители получили памятки по каждому формату. Памятка по личным диалогам приведена в приложении к статье.
После опроса вовлечённости сотрудникам рассказывали и о запланированных действиях, и о том, какие предложения реализовать не получится и почему. Для меня это важная часть доверия: компания не обязана соглашаться с каждым предложением, но должна продолжить разговор, который сама начала.
В итоге мы получили общие практики взаимодействия, которые работают на разных уровнях управления и формируют культуру доверия на всех уровнях управления. После внедрения стандарта разговор с сотрудником стал частью работы руководителя: встречи проходят по графику, к договорённостям возвращаются, и многие руководители признавались, что впервые узнали о своих людях то, что влияет на результат команды.
Сотрудники стали открыто приходить с затруднениями, пока их можно решить без потерь. Когда люди увидели, что по итогам опросов им объясняют и решения, и отказы, их ответы стали откровеннее и конкретнее.
Какие действия руководителей усиливают кризис
Важно обращать внимание на четыре противоречия в действиях руководителей, которые выдают возможные проблемы с культурой доверия в команде и усиливают кризис доверия.
«Что бы вы ни делали, не теряйте доверия и уважения своих людей», – советует Ицхак Адизес. По его словам, именно доверие и уважение обеспечивают интеграцию, а с дезинтеграцией организация теряет силу (перевод с английского, Adizes Institute). Для меня практический смысл этого совета в том, чтобы проверять и само решение, и способ его подготовки, его объяснение и процесс выполнения.
С чего HR начать работу
Увидеть противоречия проще, чем начать их устранять. Для этого не нужен отдельный проект, достаточно трех шагов на одном процессе.
1.Выберите один процесс. Начните там, где повторяются затруднения: адаптация, оценка, развитие, постановка задач или коммуникация изменений. Соберите несколько конкретных эпизодов от участников разных ролей и отделяйте факты от интерпретаций. Заранее объясните границы конфиденциальности: по обстоятельствам истории её участник иногда узнаваем и без имени.
2. Проверьте процесс по трём вопросам. Зафиксируйте, что компания обещает, какая практика должна это обеспечивать, что произошло в действительности и чем это подтверждается. В адаптации, например, мало проверить назначение наставника: нужно выяснить, получил ли новичок помощь и что произошло после его обращения.
3. Вернитесь к сотрудникам. Сообщите, что выявили, какое решение приняли и что остаётся без изменений, затем проверьте первые случаи применения нового порядка. Отказ допустим. Отсутствие ответа оставляет человека в неведении, рассмотрели ли его мнение вообще.
Вывод. Доверие – критерий качества всей системы
Вернусь к совещанию из начала статьи, где никто не возражает. Компания может искренне считать уважение своей ценностью, но сотрудник судит об этом по тому, как с ним обсуждают цели, отвечают на вопросы и выполняют договорённости. Именно этот опыт решает, заговорит ли он на следующей встрече.
Поэтому для меня доверие является критерием качества всей системы управления персоналом.
Если слова на стене офиса расходятся с тем, что происходит в курилках, не тратьте время на новые красивые лозунги, меняйте сам подход к взаимодействию. Начните с малого шага. Выберите один процесс и проверьте, какой опыт он на самом деле даёт человеку.
Не ждите, когда недоверие проявится в отчётах об увольнениях.
Начните исследовать этот опыт сегодня, чтобы завтра ваша команда из группы молчаливых исполнителей превратилась в сильную и вовлечённую команду.
Приложение. Памятка руководителю «Личные диалоги»
Памятка входит в управленческий стандарт, о котором рассказано в кейсе. Она помогает руководителю провести личный диалог так, чтобы сотрудник получил утвердительные ответы на три вопроса доверия.
Марина Петухова – эксперт по управлению изменениями, более 30 лет управленческого опыта, из них более 20 лет в должности директора по персоналу, с 2014 по 2025 год руководила HR в компании «Электрорешения» (бренд EKF). Коуч PCC ICF, ментор руководителей, преподаватель Школы Директора по персоналу (Актион).
Аккредитованный эксперт Академии социальных технологий (кафедра «Корпоративная культура и антропология»), член рабочей группы по практическому внедрению ГОСТ Р ИСО 45003-2026, (психосоциальные риски), член жюри премий «В кадре» Правительства Москвы и Happy Culture Awards «Сделано». Специально для HRbazaar.
Источники
1. Описание модели Mayer, Davis, Schoorman (1995).
2. ВЦИОМ. Доверие: мониторинг, 09.09.2025.
3. Perceived Organizational Support (Eisenberger et al., 1986).
4. Psychological safety (Edmondson, 1999).
5. Adizes Institute. 7 ways to manage your business in times of crisis.
Именно так выглядит размывание корпоративной культуры: заявленные принципы расходятся с реальными решениями, и каждое такое расхождение сотрудник воспринимает как невыполненное обещание. И, когда невыполненных обещаний накапливается много, люди перестают верить словам компании, наступает кризис доверия. Новая редакция ценностей его не вылечит, потому как доверие складывается из ежедневного опыта человека: выполняют ли данные ему обещания, учитывают ли его интересы, помогут ли, если он ошибётся. Автор статьи Марина Петухова, более 20 лет директор по персоналу (последние 10 лет в компании «Электрорешения», бренд EKF), коуч PCC ICF, ментор руководителей, преподаватель в «Школе директора по персоналу», предлагает три вопроса, которыми можно проверить любой HR-процесс, и на опыте внедрения управленческого стандарта рассказывает, как регулярные диалоги руководителя с сотрудниками помогают формировать культуру доверия.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться