Компания ООО «Ромашка» оказывает услуги для других компаний в сфере аутсорсинга бухгалтерских и финансовых учётных функций. В компании работает 220 человек в трёх городах: Москве, Казани и Тюмени.
Часть людей в офисах, часть на удалёнке (50/50).
Генеральный директор — собственник.
C-level команда: коммерческий директор, директор по развитию, финансовый директор, руководитель отдела продаж, руководитель направления управленческого учета и финансов, руководитель направления бухгалтерского обслуживания, руководитель направления кадрового делопроизводства, руководитель HR-департамента (внутренний подбор).
Далее идут старшие специалисты, мидл-руководители направлений, под каждым — 5 человек в группе. Есть молодые специалисты после университетов, есть опытные специалисты 50–60 лет. Все работают вместе.
Теперь разберем вопросы:
1. Как все общаются: на «вы» или на «ты»?
Руководители уровня C-level общаются между собой и с сотрудниками так, как им комфортно. Есть часть управленцев, которые допускают к себе обращение только на «вы», но по имени.
Внутри команд свои правила: каждый руководитель решает, как они коммуницируют. В основном более гибкие руководители общаются в своих командах на «ты», а руководители, которые допускают к себе только на «вы», построили в своих коллективах такую же атмосферу.
Делаем вывод: необязательно вводить и регламентировать единую систему коммуникации и правил общения. Безусловно, любое общение в коллективе основано на уважении к мнению другого. Но именно руководитель своей группы задаёт тон коммуникации, потому что чувствует, как будет комфортно его коллективу.
1. Возможно ли создать единую карьерную лестницу, если бумеры ждут вертикального роста и статуса, X ценят стабильность, миллениалы — импакт и гибкость, а Z хотят пробовать разные роли без обязательств? Иерархия против «карьерных зигзагов».
Здесь мы раскроем вопрос не со стороны рынка кандидатов и их желаний. Так мы бизнес не построим. А пойдём от позиции:
— какой результат компания покупает у сотрудника?
— каким должен быть сотрудник, чтобы результата достичь?
Отвечая на эти два простых вопроса, мы сразу поймём, что важно для конкретного человека, не смешивая его с поколением, к которому он относится по праву рождения.
Если мы будем строить карьерный трек сотрудников, отталкиваясь от шаблонов (бумеры — вверх, иксы — прямо, миллениалы — гибкие, а зумеры — ленивые), то мы никуда не придём.
Мы будем отталкиваться от ключевого результата, который покупает бизнес.
Например:
У директора по развитию покупают:
— захват доли рынка;
— открытие новых прибыльных направлений;
— прибыль.
А может ли директор по развитию, будучи бумером, на этой должности требовать стабильности? Нет, конечно. Сейчас время глобального передела рынка, всё меняется каждый день. Логистика дорожает, закупки — тоже, производство становится менее рентабельным, появляются новые конкуренты с качеством хуже, но ценами ниже. И отдел развития должен быть в курсе всех изменений, быть погружённым в дела конкурентов, постоянно тестировать новые гипотезы с минимальным бюджетом, быть в курсе и маркетинга, и продаж, и продукта. Без этого ничего не получится.
И если исходить из ключевой задачи должности, нам абсолютно всё равно, кто перед нами — бумер или зумер. Для достижения результата он должен быть именно таким, и дело не в возрасте.
А если дело не в возрасте, тогда мы строим карьерную стратегию сотрудников из таких моментов:
— как в следующем году получить новую добавочную стоимость от сотрудника? Чему его нужно научить? Чем он сам должен обладать уже сейчас?
— кто сможет его заменить в случае повышения или ухода? Сколько человек, что они должны уметь, какой должна быть система, работающая без него?
— каким образом он сможет делать тот же результат вдвое быстрее? Чему его нужно для этого научить?
Вот три кита, на которых строится любой карьерный трек и индивидуальный план развития. Мы идём не от возраста, а от конечного результата.
1. Конфликт ценностей: миссия vs. оплата счетов.
Как уживаются поколения, для которых работа — это служение и пожизненная лояльность (традиционалисты), и те, для кого работа — лишь один из проектов жизни и инструмент самореализации (Y, Z)? Можно ли выработать единый ценностный кодекс компании?
Ценности в компании формируются с двух сторон:
— бизнес: собственник привносит в компанию свои личные ценности, ведь это его бизнес, и он так живёт;
— люди: ключевые сотрудники привносят свои ценности, ведь именно руководители продолжают дело собственника, нанимают новых людей, обучают. Но ценности компании рождаются вместе с ключевыми сотрудниками.
В самом вопросе есть противоречие. То, что мотивация каждого отдельного сотрудника своя, и то, что ценности сотрудника и компании совпадают, — разные вещи. Одно другому не мешает.
Я могу самореализовываться через служение и карьеру, но моими ценностями будут доверие и открытость. Или для меня важна самореализация, и компанию я выбираю такую, в которой задачи соответствуют моему карьерному треку. Но при этом снова мои ценности — доверие и открытость. И у компании такие же ценности. И мы будем работать вместе и достигать новых вершин.
Не нужно смешивать способ жизни и психологию сотрудника с ценностями компании, а наоборот, необходимо смотреть на это комплексно.
В заключение могу сказать так:
Очень здорово, когда компании задают себе такие прекрасные вопросы и хотят сделать микроклимат внутри команды комфортным. И да, это предмет для гордости любого бизнеса — наличие таких ценностей.
Но самое важное — идти от результата: что хочет купить у сотрудника бизнес. И если вы будете думать этими категориями, то карьерный трек сотрудника любого поколения будет очень легко построить.
Есть ещё важный момент. Сотрудник выбирает компанию не только по соцпакету, но и потому: а будет ли он стоить дороже на рынке труда после работы здесь? Чему он научится, чем будет полезен для своего будущего работодателя? И если бизнес научит свою команду мыслить результатом, то сделает себя более эффективным и сможет удерживать сотрудников намного дольше, чем конкуренты.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться