Когда сотрудники не понимают, зачем нужны корпоративные ценности, они остаются декларациями на сайте. А когда ценности появляются из коллективной работы и отражают реальные смыслы — они начинают влиять на поведение. Как вовлечь и топ-менеджеров, и сотрудников в процесс разработки, чтобы ценности укоренились в культуре и поддерживали бизнес? В статье — два кейса, два подхода, один общий результат: ценности, которые становятся рабочим инструментом.

Формулирование корпоративных ценностей – это всегда коллективная работа. Учет разных мнений и точек зрения позволяет получить ценности, действительно отражающие приоритеты и культуру компании, ее особенности и устремления. Коллективный подход также делает проще интеграцию ценностей в работу. Когда люди активно обсуждают, проясняют, формулируют ценности, эти ценности становятся для них более понятными и значимыми. Повышается вероятность того, что ценности прочно укоренятся в культуре компании, а не останутся лишь формальными декларациями.

Возникает вопрос: кого именно и в какой степени вовлекать в процесс разработки ценностей? Собрать всех сотрудников и спросить их мнения? А вдруг то, что они придумают, не совпадет с точкой зрения руководства? Как тогда выходить из этой неловкой ситуации? А если наоборот, сформулировать ценности только узким кругом руководителей и затем просто объявить их сотрудникам, то будут ли эти ценности восприняты? Или мы получим непонимание и сопротивление?

На примере двух кейсов хочу представить два разных подхода к тому, как учесть интересы всех сторон и эффективно вовлечь руководителей и сотрудников в разработку ценностей. В основе каждого подхода – применение технологий фасилитации групповой работы.

Кейс 1. Формулирование ценностей топ-командой и обсуждение с сотрудниками

В крупной торгово-производственной компании произошла значительная смена руководящего состава. Список ценностей был создан еще предыдущей топ-командой 4 года назад. Внедрение этих ценностей в культуру не проводилось. Нигде, кроме корпоративного сайта, ценности не представлены. Да и сами формулировки – некорректны и ценностями, по сути, не являются.

В компании принято решение сформулировать корпоративные ценности заново и организовать процесс их внедрения.

Процесс разработки ценностей состоял из трех этапов.

Первый этап «Формулирование ценностей». Фасилитационная сессия с топ-командой.

В этой сессии участвовал только руководящий состав.

Сессия состояла из 6 шагов, и вот что мы делали на каждом шаге.

Шаг 1. Уточнили понятие «ценности организации», для чего они нужны компании, руководителям, сотрудникам. Изучили несколько примеров ценностей других компаний.

Шаг 2. Каждый участник высказался, что важно в работе для него лично, и что, по его мнению, важно для процветания компании.

Шаг 3. Каждый написал на стикерах те ценности, которые хотелось бы видеть в культуре компании. Собрали и систематизировали все стикеры. Выбрали пять самых важных ценностей, которые поддерживают все. Поговорили о том, почему именно эти пять имеют большое значение для компании. Уточнили формулировку каждой ценности.

Шаг 4. Обсудили, каким образом каждая из ценностей может проявляться в поведении руководителей и сотрудников. По результатам обсуждения для каждой ценности записали расшифровку из 2-3 предложений, а также – зарисовали варианты визуального образа. Еще раз уточнили формулировки ценностей и договорились о том, что принимаем этот список ценностей как основу корпоративной культуры, которую хотелось бы выстроить в ближайшие несколько лет.

Шаг 5. Провели оценку, насколько сейчас культура компании соответствует этим ценностям. Проанализировали, где именно существует наибольший разрыв и почему. Сформулировали и записали список действий, которые можно было бы предпринять для уменьшения разрыва.

Шаг 6. Поговорили о личном вкладе каждого участника сессии в укоренение ценностей, а также о том, кто еще из сотрудников компании мог бы быть «амбассадором ценностей».
Сессия заняла один день при количестве участников 11 человек и относительно высокой скорости работы.
Второй этап. Оформление результатов первого этапа, составление плана внедрения ценностей.

В последующие 4 недели сделали следующее

1. Задокументировали результаты сессии, «отточили» расшифровки и выбрали визуальные образы ценностей.
2. Дополнили план действий по внедрению ценностей в культуру.
3. Разместили новые ценности на корпоративном сайте и других ресурсах компании, начали информирование сотрудников компании.
4. Определились с амбассадорами ценностей и провели с ними обучени
5. Создали график проведения обучающих сессий с сотрудниками компании.
   

Третий этап. Обучающие сессии с сотрудниками компании.

Цель таких обучающих сессий была в том, чтобы сотрудники компании ознакомились с ценностями, запомнили их и поняли, как применять в работе.

Мы провели более десяти таких обучающих сессий, формируя каждую группу из сотрудников одного подразделения или близких функций. Например, отдельно собирали сотрудников коммерческих подразделений, отдельно – финансовый департамент, отдельно – специалистов по логистике и закупкам и так далее. На этих обучающих сессиях участники размышляли о том, как им работать согласно ценностям: какие действия будут правильными, а какие – недопустимыми. В итоге каждый сотрудник, выходя с обучения, понимал, как руководствоваться ценностями при выполнении своих профессиональных задач.

Каждая обучающая сессия длилась 3,5-4 часа при числе участников 18-35 человек, и вот как выглядел ее пошаговый план:

Шаг 1. Погружение в контекст: что такое «корпоративные ценности», зачем они нужны организации, зачем они нужны сотруднику, как могут помогать в работе. Примеры ценностей других компаний.

Шаг 2. Выступление амбассадора ценностей. Он представляет ценности компании, сформулированные топ-менеджерами, поясняет, отвечает на вопросы.

Шаг 3. «Приземление» ценностей на уровень поведения. Работая в малых группах, участники обсуждают и записывают примеры поведения и анти-поведения на каждую ценность. При этом в фокус внимания участники берут не работу сотрудника компании вообще, а свою работу. Таким образом, участники сами для себя создают рекомендации, как применять ценности. Для организации процесса на этом шаге отлично подходит инструмент фасилитации «Мировое кафе», где каждый стол – одна ценность. Для большего удобства мы размещали на столах визуальные шаблоны, распечатанные на больших листах (см. рисунок), и предлагали участникам фиксировать свои идеи на этих шаблонах.

Шаг 4. Презентации итогов работы в малых группах. Комментарии и дополнения от амбассадора ценностей.

Шаг 5. Изучение готовности сотрудников следовать ценностям в своей работе. Участники отвечают на вопрос «Насколько легко Вам следовать в работе этим пяти ценностям?», размещая свои голоса на шкалах оценки. Шкала – от «Невероятно трудно» до «Очень легко!», отдельно – по каждой ценности. Комментарии, выводы.

Шаг 6. Завершающая часть: личные выводы и планы по итогам этой встречи. Участники получают цветные бланки, оформленные в фирменном стиле. С одной стороны бланка – ценности и их визуальные образы, с другой – вопросы о выводах и планах и место для записи ответов. Каждый участник заполняет свой бланк самостоятельно, фиксируя свои выводы и планы, и уносит этот лист с собой.

Таким образом, в процесс формулирования ценностей были вовлечены все уровни компании. Топ-менеджеры разрабатывали сам список ценностей, а сотрудники компании «расшифровывали», как эти ценности должны проявляться в конкретных ситуациях на рабочем месте. Первый и третий этапы проводились с приглашением внешнего фасилитатора (меня), второй этап компания выполняла самостоятельно при незначительном участии фасилитатора.

Кейс 2. Разработка ценностей вместе с сотрудниками, но так, как нужно топам

Если в первом кейсе речь шла о достаточно большой организации, то эта история – о компании, в которой работает всего 30 человек.

Запрос был тот же – сформулировать корпоративные ценности, но было два серьезных отличия.

1. Нужно было сформулировать те ценности, которые компания фактически несет в себе сейчас. Не нужно размышлять о желаемых ценностях, которые хотелось бы взращивать. Требуется четко сформулировать то, что есть в культуре в данный момент.
2. Ключевое требование топ-менеджеров состояло в том, чтобы работа по формулированию ценностей велась вместе с сотрудниками, в формате стратегической сессии, где каждый может высказать свое мнение. Но при этом все вместе должны каким-то образом прийти именно к тем ценностям, которые видят топы.

Меня часто спрашивают, может ли фасилитатор привести группу к тому решению, которое уже принято вышестоящим руководством? Технически – да. Этически – нет. Поэтому и здесь было найдено другое решение.

Проект состоял из двух этапов: интервью с носителями ценностей и фасилитационная сессия.

Первый этап. Интервью с носителями ценностей

Этот этап мы выполняли вместе с HRD компании.

К носителям ценностей отнесли всех трех топ-менеджеров, а также двух сотрудников, которые работают в компании со дня ее основания и входят в число ключевых специалистов. С каждым из них провели небольшое интервью, задавая вопросы о компании и ее культуре.

• Наша компания – какая она? Опиши.
• В чем видишь особенности нашей корпоративной культуры?
• Что для тебя важно в твоей работе? Каких принципов ты придерживаешься…

…при выполнении своих профессиональных задач?
…во взаимодействии с коллегами?
…во взаимодействии «руководитель-сотрудник»?
…в принятии решений?

• Люди, которые у нас работают – какие они? Опиши типичного сотрудника компании, не называя конкретных имен.
• Что драйвит нашу команду?
• Какой человек точно не приживется в нашей команде? Опиши его, не называя конкретных имен.
• Какой видишь нашу компанию через 3-5 лет? Куда мы стремимся?
• Какие факторы делают нас компанией, которой могут доверять клиенты, сотрудники, партнеры?

Проведя пять таких бесед, мы систематизировали ответы и подготовили краткое саммари, которое потом принесли на фасилитационную сессию.
Второй этап. Фасилитационная сессия с участием сотрудников и руководителей

Замысел сессии был в том, чтобы участники формулировали ценности, отталкиваясь от представленного им саммари. Но при этом, конечно, могли добавить что-то еще от себя.

В сессии было несколько шагов, которые команда из 23 человек прошла примерно за четыре с половиной часа.

Шаг 1. Выровняли понятийное поле: прояснили, что такое «корпоративные ценности», и для чего они нужны. Руководители рассказали, почему именно сейчас в компании возникла острая необходимость выявить ценности и сформулировать их словами.

Шаг 2. Немного поговорили о том, что ценности не возникают на пустом месте, их привносят люди. И в первую очередь – те, кто работает давно и\или возглавляет компанию. Так мы сделали «мостик» к следующему шагу.

Шаг 3. Объединились в 5 мини-групп с помощью жребия и работали в этих группах. Этот шаг мы назвали «кристаллизация ценностей». Задание звучало так:

Изучите материалы интервью и обсудите их в вашей группе за столом. Опираясь на эти материалы и мнения участников вашей группы, сформулируйте список из 4 – 7 главных ценностей, которые несет в себе компания. Запишите каждую ценность на отдельную карточку

Шаг 4. Собрали и систематизировали все карточки. Уточнили смыслы, расставили приоритеты. Для приоритезации использовали метод попарного сравнения, который отлично работает в таких случаях. В итоге пришли к шести главным ценностям, которые несет в себе компания.

Шаг 5. К каждой ценности сделали небольшую расшифровку в виде принципа работы. Принцип – это сама ценность плюс вытекающее из нее поведение.

Таким образом, получилась настоящая командная работа, где голос каждого влиял на итоговое решение, при этом все важные ориентиры и смыслы, заданные топ-менеджментом, мы также сохранили и органично вплели в процесс.

Подводя итог, скажу так: каждая компания уникальна, как и её ценности, поэтому единого рецепта для их формирования нет. Надеюсь, что кейсы, представленные в этой статье, помогут вам найти собственный путь.

Ольга Клепцова,

Фасилитатор стратегических и командных сессий, член Правления российской Ассоциации фасилитаторов, член Высшего экспертного совета кафедры «Фасилитация и модерация» Академии социальных технологий, руководитель Школы прикладной фасилитации.