МАНДРОВА: Ну, Сергей Михайлович, положа руку на сердце, не говорит ли в вас, что называется, такая корпоративность по отношению к фирме, в которой вы работаете? Если честно, как человек опытный — я вижу это и по вашему…
РЯКОВСКИЙ: По лысине, я понял.
МАНДРОВА: Да, по вашему внешнему виду, в том числе, конечно. Тем не менее, если положить руку на сердце, назовите российскую продукцию, которая имеет потребителя, оценена в мире. Кроме икры и водки.
РЯКОВСКИЙ: Ну да, кроме икры, водки, нефти и стали… На самом деле, например, если говорить о металлах, есть такой, достаточно технологичный металл, как титан. И, в общем-то, западные авиапроизводители используют в основном наш, российский титан. А титан — это уже не нефть: это ее выкачал и погнал. А с ним уже надо что-тосделать. Там работают люди, которые тоже работают на современном уровне технологий.
МАНДРОВА: То есть продается сплав уже?
РЯКОВСКИЙ: Да. Продается не только сплав, но и уже заготовки к деталям самолета, а это уже достаточно технологичный продукт.
МАНДРОВА: Еще можете какие-нибудь примеры привести?
РЯКОВСКИЙ: Ну, кроме самолетов, конечно же?
МАНДРОВА: Ну, кроме самолетов, да.
РЯКОВСКИЙ: Ну, все оружие вообще-то. Про автомат Калашникова слышали когда-нибудь?
МАНДРОВА: Слышала про автомат Калашникова.
РЯКОВСКИЙ: Оружие вообще… Насколько я понимаю, все наше оружие котируется очень хорошо.
МАНДРОВА: А что-нибудь из мирной сферы? Михаил, может быть, вы что-то из мирной сферы знаете?
МОЛОКАНОВ: Конечно. Балет.
МАНДРОВА: Так, а еще что-нибудь?
МОЛОКАНОВ: На самом деле, конечно, трудно говорить о России, как о стране высокотехнологичной продукции, именно не как отдельных каких-то образцов, а как класс, как система. Я, пожалуй, соглашусь с вами, если вы это имели в виду.
МАНДРОВА: Да, я именно это имела в виду. А в чем причина?
МОЛОКАНОВ: Бог его знает! Наверное, в глубине русской души. Я недавно задумался над тем, чем русские отличаются от остальных, после путешествия в Италию, в такой, очень замкнутый мирок, где отдыхали в основном итальянцы. Я вдруг обнаружил, что очень трудно понять: перед тобой русская женщина или нет. Мужиков сразу видно, а вот русских женщин — нет: русская она или не русская. Потому что они ближе к какому-то естеству. И вот русские, наверное, ближе к какому-то естеству. Если мы даже вспомним Достоевского, то вот эти мучения — «Тварь я или право имею?» — и вот это все остальное мешает русскому человеку, на мой взгляд, заканчивать и делать что-то высокотехнологичное. Русский левша — на все мастер, и просто не доводит до конечного итога.
МАНДРОВА: Неутешительно, согласитесь?
МОЛОКАНОВ: Нет, в этом, в общем, я не согласен полностью с Михаилом. Часть, конечно, правды в его словах есть, но мне кажется, что все-таки надо историю вспомнить и вспомнить, какое у нас было государство и как у нас относились к людям, чтобы им дать простые вещи.
МАНДРОВА: Сергей Михайлович, я с удовольствием это сделаю. Напомните, что вы имеете в виду.
РЯКОВСКИЙ: Что я имею в виду? Государство было нацелено как раз в основном на то, чтобы обороняться от многочисленных внешних врагов, помогать нашим друзьям от них же обороняться и уже в последнюю очередь о том, чтобы люди, которые живут в этой стране и обороняют вообще весь мир со страшной силой, чтобы они могли нормально есть, пить, ездить на нормальных автомобилях, иметь нормальные телевизоры и так далее, и так далее. Поэтому это было все запущено много лет назад. И восстановить… Как говорят японцы: «Насколько мы отстали от японцев по электронике?» Вы же знаете эту шутку?
МАНДРОВА: Насколько?
РЯКОВСКИЙ: Навсегда.
МОЛОКАНОВ: Но это же русские создали это государство…
РЯКОВСКИЙ: Конечно!
МОЛОКАНОВ: Которое воевало и оборонялось, потому что какие-то другие страны сделали государство, которое производит продукцию: те же китайцы.
МАНДРОВА: Давайте все-таки попробуем найти какой-то свет в конце тоннеля. Это вообще преодолимо? Как вы думаете, Михаил?
МОЛОКАНОВ: А зачем преодолевать? Вот что, высокотехнологичная продукция — это то, что надо?
Может быть, в этом сила России, что мы постоянно ищем свой путь и всегда оказываемся непобедимы,
Потому что, как говорится, «нас невозможно сбить с путь — нам все равно, куда идти».
МАНДРОВА: Сергей Михайлович, нужна ли нам вообще высокотехнологичная продукция? Может быть, действительно будем нефть качать, продавать ее, первичные металлы?..
РЯКОВСКИЙ: На самом деле, все зависит от цены на нефть. Если она будет как в прошлом году, то ничего делать не надо; есть же сказки соответствующие: можно полежать на печи. А вот если цена на нефть упадет, то, в принципе, страна должна как-то существовать. Она не может уже жить на одной этой марже топливной.
МАНДРОВА: Друзья, ну, мне кажется, гениальное мы выбрали название для нашей передачи «Время инноваций или пусть все останется как есть?», потому что мы не можем с вами определить, все должно остаться как есть или пришло время инноваций. 730-73-70 — телефон нашего прямого эфира. Друзья, уважаемые дамы и господа, почему российские компании не умеют производить конкурентоспособную, высокотехнологичную продукцию? Есть ли у вас ответ на этот вопрос? Что нужно сделать, чтобы российские компании смогли это делать или, возможно, вы также считаете, как и наши гости, о том, что у России свой собственный путь и никакой высокотехнологичной продукции она производить, в принципе, не должна? Вы знаете, очень многие сетуют на отсутствие научной базы, отсутствие инвестиций, налогового режима. Объясняют вот именно этими факторами то, что в России, несмотря на то, что, в общем-то, инвестиционный бум был, и было очень много денег в стране, можно было их занимать, можно было нанимать западных инженеров, покупать разработки и так далее, и тому подобное. Но, тем не менее, неужели вы считаете, что дело именно в этом? Вы согласны с тем, что не хватает ресурсов, или нет?
РЯКОВСКИЙ: Я вообще хочу сказать, что у нас есть проект гражданского самолета, который как раз родился на волне вот инвестиционного бума, о котором вы говорите, да?
МАНДРОВА: Да.
РЯКОВСКИЙ: В нем принимают участие итальянцы, в том числе, итальянские инженеры, которые работают у нас, в Москве. В нем принимают участие и немцы, и американцы, очень много компаний. Основная доля проекта у нас, и деньги идут, я так понимаю, из той самой нефтяной маржи. Поэтому, в принципе, есть пример, когда это используется. Завод оснащен на эти деньги и так далее.
МАНДРОВА: Вот, мне кажется, нефтяная маржа схлопывается, ее становится все меньше и меньше, а, например, наши автопроизводители…
РЯКОВСКИЙ: Не успели, не успели наши автопроизводители.
МАНДРОВА: Да, теперь вот, собственно говоря, их благополучие будет финансироваться не из нефтяной маржи, а непосредственно из кармана автолюбителей — людей, которые покупают автомобили. Тем не менее, десять лет протекционизма в стране, а хорошие машины как не умели делать, так и не умеем. Как вы считаете, научимся? Вот дали еще одну преференцию. Научимся? Будем ездить на отечественных автомобилях высокого качества?
МОЛОКАНОВ: Маловероятно.
РЯКОВСКИЙ: Оптимистично.
МОЛОКАНОВ: Ведь страна — это такая же большая организация, как и любая. И если мы возьмем, например, две торговые компании, две одинаковые торговые компании, но в одной из них будет очень хорошо развитое IT подразделение, компьютерное обеспечение, в другой, например, служба безопасности. От чего это зависит? От лидера. Поэтому цель организации, зачем существует организация, зачем существует автомобильная промышленность? — все в конечном итоге идет оттуда. Можно много говорить — я, может быть, буду противоречить себе — о русском народе, о национальности, но еще в восемнадцатом веке, в семнадцатом немцы совершенно не были такими точными, совершенно такими пунктуальными, подверженными порядку. Это была достаточно расхлябанная нация, но была воля сверху, были ресурсы, была организация — и это было создано. Также и русские менялись. Поэтому
в организации три существующие вещи важны. Первое — это внешняя среда потребности. И пока требуется нефть, пока мы на этом живем, воля сверху лидеров и сам персонал.
МАНДРОВА: 730-73-70 — прямой телефон в нашу студию. Почему российские компании не умеют производить конкурентоспособную, высокотехнологичную продукцию? Вот с ответом на этот вопрос, пожалуйста, звоните нам в прямой эфир, в студию. Я вижу, что у нас есть звонки, но мы вынуждены сейчас прерваться на очень короткую рекламную паузу, после чего мы вернемся в студию и продолжим наш разговор.
МАНДРОВА: «Время инноваций или пусть все останется как есть?» Мнения наших гостей — Сергея Михайловича Ряковского, директора Корпоративного университета Инновационного холдинга «Сухой» и Михаила Молоканова, бизнес-тренера, coach — заключаются в том, что все у нас есть: и научная база, и, в общем-то, деньги были в последние годы. Но вот, что называется, русская душа совершенно не приспособлена к инновационному развитию. Смотрю, Сергей Михайлович, застыл. Я немножко позицию высказала, и стали вы качать головой.
РЯКОВСКИЙ: Я с этим не соглашался вообще-то.
МАНДРОВА: Да?
РЯКОВСКИЙ: Да. Я не считаю, что ничего нельзя поменять и что все — русская душа. На самом деле, даже и Михаил вот сказал, что нужны лидеры, привел в пример Германию. В авиационной отрасли такие лидеры есть, я считаю. Они тронули дело, потому что, если бы в автомобильной отрасли нашлись люди соответствующего размаха, возможно, и «Жигули» уже были бы другие за последние годы. Я считаю, что здесь очень силен лидерский фактор.
МАНДРОВА: Может быть, вы и правы. Потому что обратите внимание, как американский Конгресс сейчас обсуждает программу помощи автопрому. Они ставят условия: должны поменяться менеджеры, должны поменяться люди, которые изменят ситуацию в компаниях. Тогда те деньги, те инвестиции, которые будут направлены — есть шанс, что они будут направлены не зря. Друзья, у нас есть телефонные звонки. Слушатели ждут нас с рекламной паузы. Давайте с ними побеседуем, ответим на вопросы и дальше двинемся по нашему обсуждению. Алло?
СЛУШАТЕЛЬ: Добрый вечер!
МАНДРОВА: Добрый вечер! Вы в прямом эфире. Представляйтесь, пожалуйста.
СЛУШАТЕЛЬ: Меня зовут Андрей. Я хотел несколько комментариев дать по первой части выступления, что я послушал.
МАНДРОВА: Да, дайте, если можно.
СЛУШАТЕЛЬ: Вы знаете, я очень не согласен относительно того, чтобы приравнивать как бы судьбы страны к менталитету людей, проживающих в данной стране, потому что существует масса примеров в истории, когда страны поднимались практически из обломков и достигали достаточно больших высот за очень небольшое время. Допустим, та же Япония после Второй Мировой войны, когда вся промышленность была полностью разгромлена, Германия… Ну, Германии помогала вся Европа и Штаты по плану Маршалла. Тут, скорее, вопрос стоит в организации труда. И надо было использовать тот момент и тот денежный ресурс, который у нас был последние пять-семь лет, именно на организацию труда. Поэтому в России всегда были развиты НИОКР, но были проблемы именно с воплощением, с внедрением и с реализацией этого. Я категорически против того, чтобы говорить о том, что у нас склад характера такой, который не позволяет это реализовать.
МАНДРОВА: Спасибо большое, Андрей. Спасибо. Прекрасный комментарий, на мой взгляд. Да, Михаил?..
МОЛОКАНОВ: Разумеется, но, собственно, Андрей только что сказал, что «у нас склад характера такой, — если я не перевираю его слова, — что мы очень хорошо изобретаем, но плохо внедряем». Это другой вопрос, а на что надо потратить усилия и деньги, чтобы внедрять инновации? Но как факт,
в инновациях необходимость возникает тогда, когда становится плохо. Когда хорошо, инноваций нет. А вот что такое «плохо», определяют лидеры, которые наверху.
И даже не лидеры конкретной отрасли. Это в Штатах считают, что «плохо» — это если вся промышленность автомобильная загнется. Поэтому они требуют лидеров.
МАНДРОВА: Они требуют не только лидеров, но и изменений.
МОЛОКАНОВ: Да, и изменений, и соответствующих лидеров в соответствующей отрасли. У нас сейчас, как Сергей Михайлович говорит, решили, что будет плохо, а это всегда так считалось, если у нас будет плохо с вооружением, плохо с военно-промышленным комплексом, поэтому там — инновации. А автомобили… никогда не считалось, что они нас могут спасти от кризиса.
МАНДРОВА: Сергей Михайлович качает головой.
РЯКОВСКИЙ: Мои последние слова, вернее, как у нас говорят, мои крайние слова перед включением Андрея были как раз такие, что…
МАНДРОВА: Да, авиаторы не любят слово «последние», категорически?
РЯКОВСКИЙ: Нет, нет. Были такие, что у нас как раз есть гражданский проект, который является заменой в определенной степени военных проектов, потому что холодная война закончилась, воевать, по большому счету, никому не с кем, кроме отдельных горячих точек. Поэтому сбыт военной авиации во всем мире упал, поэтому наше руководство своевременно это увидело и решило выйти на гражданский рынок, который был нашей промышленностью потерян, поэтому у нас делали самолеты, которые были никому не нужны. Они были слишком дороги, слишком плохо возили пассажиров. Сейчас нужно делать новое поколение самолетов. Сейчас мы делаем такой самолет. И наша инновация будет не на войну, а только на гражданские цели, больше того, она пойдет на экспорт.
МАНДРОВА: У нас есть звонки. Давайте продолжим принимать звонки слушателей.
СЛУШАТЕЛЬ: Да, добрый день!
МАНДРОВА: Да, добрый день! Слушаем вас.
СЛУШАТЕЛЬ: Вот говорили сейчас и про японский путь, и про китайский путь. И коли уж у нас такие интересные участники, которые говорят, что «да, мы сами делаем, мы сами то, да сё», складывается интересная ситуация. Мы, с одной стороны, продаем Китаю такие технологии для производства нашего истребителя СУ и сейчас пытаемся судиться и говорить китайцам: «Вы не правы, вы не имели права его делать». Но они его сделали, и понятно, что мы рынок этот для себя потеряли. И сейчас мы начнем с Китаем конкурировать в продаже наших истребителей СУ.
МАНДРОВА: Спасибо большое. Алексей, много звонков у нас на линии. Пожалуйста, коротко очень резюмируйте, что вы хотите нам сообщить.
СЛУШАТЕЛЬ: И, с другой стороны, мы, вместо того, чтобы пойти по пути Кореи, когда они покупали лицензии на производство машин у Японии вначале, а потом начали делать свои машины, по аналогии, так же сейчас Китай поступает, все так поступают, весь мир так поступает и добивается успехов, а мы пытаемся клепать опять неконкурентоспособные машины за счет государства, за счет конечных потребителей.
МАНДРОВА: За счет налогоплательщиков, согласна. Что вы думаете по этому поводу?
РЯКОВСКИЙ: Ну, по поводу Китая у слушателя какие-то непонятные данные. Китай не может воспроизвести наши самолеты. Это всем известно. Мы им поставляли самолеты. Сейчас у нас самолеты более современные делаются, чем у Китая. Тут проблемы большой нет: китайцы не смогут его сделать еще очень долго. Но я-то говорюи о гражданском проекте, но вот как-то слушатель этого не услышал. А вот гражданский проект, суперджет, будет делаться уже на мировом уровне и пойдет на экспорт и в тот же Китай, и в Европу.
МАНДРОВА: Да. Ну, давайте еще пару звоночков примем и продолжим наш разговор.
СЛУШАТЕЛЬ: Алло?
МАНДРОВА: Да, мы вас слушаем. Вы в прямом эфире. Пожалуйста, представляйтесь.
СЛУШАТЕЛЬ: Это Сергей. Вот на вашей передаче сейчас обсуждается военная техника, в частности авиация, там… А вот, в общем-то, в принципе, главное оружие — это идеология, точнее, религия, а не современнейшая система вооружений или какая-то там техника. Вот, например, смотрите, военную супердержаву Францию мусульмане второго-третьего поколения поставили на колени всего лишь бутылками с бензином.
МАНДРОВА: Сергей, будьте любезны. У нас есть вопрос, на котором я предлагаю вам сфокусироваться: почему российские компании не умеют производить конкурентоспособную, высокотехнологичную продукцию? У вас есть ответ на этот вопрос?
СЛУШАТЕЛЬ: Знаете, есть-есть.
МАНДРОВА: Сформулируйте, пожалуйста.
СЛУШАТЕЛЬ: Сейчас, смотрите. Вы скажите честно, пусть ваши гости скажут, что вся оборонка наша, особенно электроника, держалась на женщинах от восемнадцати и до тридцати лет. Почему? Потому что мужики не могут на тонких работах работать: у них руки трясутся с похмелья. Понимаете? Особенно в понедельник, к примеру.
МАНДРОВА: Хорошо, хорошо, Сергей.
СЛУШАТЕЛЬ: И еще добавлю, буквально в двух словах. Это говорит вообще-то о том, что нам нужнее решить сначала демографическую проблему и семейную проблему. Как сказал палестинский лидер Ясер Арафат, что «матка мусульманской женщины победит весь мир».
МАНДРОВА: Хорошо. Спасибо вам большое, Сергей.
СЛУШАТЕЛЬ: Так лучше нам самим…
МАНДРОВА: Все-таки мы сейчас обсуждаем, как нам организовать производство, внедрить инновации и, собственно говоря, достичь вот этой конкурентоспособности. А я надеюсь, что все-таки какие-то другие организации будут заниматься решением демографической проблемы. Обещали мы еще пару звоночков принять, и потом дальше двинемся.
СЛУШАТЕЛЬ: Алло. Вы меня слышите?
МАНДРОВА: Да, мы вас слышим. Вы в прямом эфире. Пожалуйста, представляйтесь.
СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте. Меня зовут Павел. Я вот работаю в IT индустрии, занимаюсь, собственно говоря… Я-то, честно говоря, работаю в большой американской компании.
МАНДРОВА: Так?..
СЛУШАТЕЛЬ: А при этом работаю, естественно, на российском рынке, при этом достаточно хорошо его знаю. И вы знаете, я бы хотел сказать, хотя я такой патриот, с одной стороны, с другой стороны, достаточно давно работаю на американскую компанию, и могу сказать, зачем. Прежде всего, очень интересно, то есть находишься вот на том самом острие технологии, потому что, к сожалению, с российскими компаниями происходит следующее: честно говоря, много просто дураков. Вот, к сожалению, реально просто каких-то самодуров, потому что приходишь, рассказываешь про современные технологии, а тебе в ответ совершенно какая-то политика лезет, все, что угодно, кроме эффективности. Вот честно! Если уж говорить про государственный сектор, там IT технологии превратились просто в какую-то притчу во языцех — гигантские проекты, на которых просто отмываются деньги. Это какой-то вообще ужас! Я даже не знаю, что с этим делать. Я, честно говоря, считаю, что кризис, может быть, даже будет и сильно положительным моментом в связи с тем, что, наконец-то, понадобится, елки-палки, эффективность.
МАНДРОВА: Да.
СЛУШАТЕЛЬ: И если понадобиться эффективность, то IT технологии… с IT технологиями не так сложно, как с самолетами, потому что все-таки можно людей подготовить так или иначе, уже есть какая-то область. А вообще, в целом, что нужно делать? Делать нужно… Вот, знаете, в Штатах, например, сейчас появился…
МАНДРОВА: Павел, у нас очень коротко. Пожалуйста, заканчивайте.
СЛУШАТЕЛЬ: Да, буквально момент. В Штатах сейчас появится так называемый CTO, то есть Chief Technical Officer, то есть человек, который… Ну, хотя у нас тоже есть министерство, которое занимается IT технологиями…
МАНДРОВА: Да, Павел.
СЛУШАТЕЛЬ: Но это человек, который понимает, на самом деле, что нужно сектору, который общается с реальными, так сказать, производителями. Он понимает то, что нужно. А у нас, по-моему, все понимают, что такое нефть, что такое пусть даже самолеты, а что такое IT — никто не понимает. Просто нужно, чтобы были понимающие.
МАНДРОВА: Спасибо большое, Павел. Ну вот, что называется, наболело, видимо, у наших слушателей. Видите, все-таки, как я поняла, помимо такого замечания относительно коррупции и так далее — оставим это сейчас за скобками нашего обсуждения — тем не менее, как я поняла, собственно, пафос выступления Павла, который сопоставляет, собственно говоря, практику западной компании и российской компании, говорит о том, что российские компании не умеют управлять инновациями, они не умеют жить в инновационной среде. Что вы по этому поводу скажете? Очень коротко — тридцать секунд у нас до ухода на новости.
МОЛОКАНОВ: Это не нужно. Старая пословица: на Западе тот, кто имеет деньги, тот имеет власть, на Востоке тот, кто имеет власть, тот имеет деньги. У нас отношения — то, что Павел попытался опустить — это отношения, это взаимодействия. Инновации — это когда рынок тебя поджимает, когда кризис. Инновации возникают, когда надо меняться, потому что что-то невозможно выжить. Сейчас страна выживает по-другому, и, по крайней мере, считается наверху, что она может выживать по-другому.
МАНДРОВА: Ну, Павел-то как раз сказал, что, может быть, вот этот кризис как раз и заставит людей подумать о том, что…
РЯКОВСКИЙ: Вот я в этом смысле более оптимистичен. Я считаю, что многие наши руководители не потому не делают инноваций, не внедряют, что они думают, что они не нужны. Они просто не знают, с какого конца начать.
МАНДРОВА: Вот у меня тоже есть такое ощущение. Давайте, после того как мы вернемся с новостей середины часа, именно в эту сторону с вами попытаемся поразмышлять. Сергей Михайлович Ряковский — директор Корпоративного университета Авиационного холдинга «Сухой» и Михаил Молоканов — бизнес-тренер, coach — наши сегодняшние гости. «Время инноваций или пусть все останется как есть?» — тема нашей сегодняшней передачи.
МАНДРОВА: Мы возвращаемся к нашему разговору относительно инноваций. Время сейчас инноваций или все-таки всё останется как есть? — вот вокруг какого вопроса, собственно говоря, вращается сегодня наш разговор. Сергей Михайлович Ряковский — директор Корпоративного университета Авиационного холдинга «Сухой», Михаил Молоканов — бизнес-тренер, coасh — наши сегодняшние гости. Тема у нас сегодня достаточно живая такая, вызывает много споров. Интересная тема. Охотно сегодня принимаем звонки от наших слушателей. 730-73-70.Пожалуйста, друзья, звоните к нам в студии. Телефон прямого эфира я вам только что назвала. Что нужно сделать, что российские компании научились производить конкурентоспособную, высокотехнологичную продукцию? Если у вас есть ответ на этот вопрос, пожалуйста, звоните. Друзья, а вот я предлагаю, прежде чем мы с вами вернемся к самому интересному разговору, как подступиться к инновациям, все-таки принять звонки тех слушателей, которые дожидались нас с выпуска новостей, и двинуться уже дальше. Друзья, те, кто хочет к нам позвонить, пожалуйста, набирайте номер телефона; мы вас своевременно подключим к разговору. Алло?.. Ну вот, звоночек один сорвался. Другой давайте попробуем. Да, мы вас слушаем. Вы в прямом эфире.
СЛУШАТЕЛЬ: Меня зовут Игорь. Добрый вечер!
МАНДРОВА: Добрый.
СЛУШАТЕЛЬ: Я хотел согласиться с одним из выступавших в том, что кризис — это время, когда нас стали подталкивать к поиску наиболее эффективных решений, до которых раньше руки не доходили или лень было ими заниматься.
МАНДРОВА: Игорь, вы, пожалуйста, радио отключите. Мы вас плохо слышим.
СЛУШАТЕЛЬ: Одну минуту.
МАНДРОВА: Да, будьте добры.
СЛУШАТЕЛЬ: Я, в том числе, занимаюсь некоторыми технологиями телемедицины. Мне достаточно интересен рынок медицинский. И вот я сделал для себя некоторое наблюдение по национальному проекту «Здоровье», который у нас осуществлялся в стране в течение достаточно длительного времени. Первая, совершенно, на мой взгляд, жуткая, страшная ошибка. Мы закупили бешеное количество зарубежных приборов медицинских, оборудования. Но дело в том, что цены на рынке медицинского оборудования Запада чудовищно раздуты. Это жуткий, ужасный, за много лет устоявшийся тоже пузырь, не имеющий под собой, на самом деле, никакого основания. Многие медицинские приборы не сложнее телевизора, но стоят на два порядка дороже, чем телевизор.
МАНДРОВА: Давайте здесь производить.
СЛУШАТЕЛЬ: Значит, проблема заключается в том, что у нас в России есть производители приборов, аналогичных по функциям, но в той же ценовой нише, во много раз превышающей рентабельность. Мы могли бы закупать и российские приборы, но цены должны быть не специально подогнаны, как у нас это делают все продавцы медицинской техники…
МАНДРОВА: Игорь, но приборы-то качественные?
СЛУШАТЕЛЬ: Да, качественные, но у нас некачественные, к сожалению, медики… даже не медики, а чиновники, которые закупают медицинскую технику, которые получают бешеные откаты.
МАНДРОВА: То есть мы умеем производить высокотехнологичное?..
СЛУШАТЕЛЬ: Да, мы умеем производить, но мы не умеем посмотреть на эту ситуацию на государственном уровне. Все делается на уровне коррупции и откатов, к сожалению.
МАНДРОВА: Да-да, но не можем это обсуждать сейчас, к сожалению. Спасибо, Игорь, за ваш звонок. Важно было нам услышать от профессионала в одной из сфер, что все-таки есть у нас качественная продукция. Ну, тема коррупции, конечно, тоже нас очень страшно всех волнует, но отдельно мы ее обсуждаем в наших программах. Давайте сейчас не будем на этом сосредотачивать наше внимание. Хотя вот очень любопытно: это уже не первый звонок, когда люди говорят о том, что инновация и коррупция почему-то так близки друг к другу — удивительная история.
МОЛОКАНОВ: Наверное, потому, что народ воспринимает все на государственном уровне. Если мы говорим о высокотехнологичной продукции, то это действительно только государственный уровень. Прекрасная фирма может быть, прекрасный руководитель, прекрасные инновационные подходы, но вот он создал эти приборы — и что? Нужна государственная воля, чтобы их покупали. Но я абсолютно согласен с Сергеем Михайловичем, если говорить в рамках одной конкретной компании, кризис — прекрасное время, для того чтобы быть инновационным, для того чтобы вводить инновации. Единственное — не надо называть это инновациями. Ну, представьте себе…
МАНДРОВА: А как это назвать, Михаил? Поделитесь с нами. Может быть, действительно, как-нибудь по-другомуназовем, и как-то жизнь станет проще?
МОЛОКАНОВ: Никак не надо называть. Представьте, ваш сын приходит и говорит: «Мама, я хочу ввести инновацию в мою жизнь».
МАНДРОВА: Было бы очень интересно — ему четыре года — послушать, какую инновацию он бы ввел.
МОЛОКАНОВ: Ну, если чуть постарше, это уже испугает. Если компания говорит об инновациях, это означает, что она в глубоком застое, потому что для компании — это естественно, приспосабливаться к изменениям рынка. И надо просто посмотреть, чего я хочу от компании, чего я хочу достичь и что мне надо сделать — вот и все, вот и вся инновация.
МАНДРОВА: Ну, вот Сергей Михайлович работает все-таки в высокотехнологичной сфере…
РЯКОВСКИЙ: Да. Я считаю, что инновации — это естественные явления, изменения вообще. Инновации — это каждый день. И не надо, конечно, может быть, тут какие-то новые слова придумывать. Слово «инновации», кому не нравится, можно заменить на что-то новое или еще что-то. Ну вот, я хотел бы отреагировать на крайний звоночек по поводу медицинских приборов.
МАНДРОВА: Сергей Михайлович, ну, мне кажется, давайте не авиаторам скажем. Расскажите просто, вот, вкратце буквально, почему вы говорите?..
РЯКОВСКИЙ: Почему «крайний», а не «последний»?
МАНДРОВА: Да, почему «крайний»?
РЯКОВСКИЙ: Потому что не надо говорить «последний полет», а дальше уже это, как эпидемия, распространяется на все остальное. Так вот, по поводу медицинских приборов, я так подозреваю, что там такая же ситуация, похожая на отечественные автомобили и отечественные самолеты раньше, когда их делают, в общем-то,может быть, и неплохие, но они получаются значительно дороже, чем эти, как товарищ сказал, очень «удороженные» западные приборы. Такая картина, кстати, не редкость, потому, что все, что мы начинаем здесь делать, берутся те же западные комплектующие, половина теряется, половина портится — и получается все равно намного дороже. Вот такая проблемка. Поэтому когда я все время рекламирую
Superjet-100, он должен делаться как раз по-новому. Иначе мы получим опять ТУ-134,
понимаете, на котором будет дорого летать, и который будет очень быстро разваливаться.
МАНДРОВА: Вот что вы подразумеваете под «делаться как-то по-новому»? Мне кажется, это какая-то ключевая фраза, которую вы только что произнесли.
РЯКОВСКИЙ: Да, конечно, конечно. Это новый способ производства. Это то, что в свое время «Тойота» изобрела, «Боинг» — подхватила, много других компаний, и уже у нас в стране это во многих местах делается. И мы сейчас, в нашем холдинге, взялись за это дело, потому что мы поняли, что другого пути нет. Недостаточно придумать хороший самолет, который будет красиво летать. Надо сделать этот самолет в таких количествах и так, чтобы он мог летать достаточно экономично, долго и окупить вообще стоимость разработки. Об этом в советское время никто не заботился, не было нужды. А сейчас мы в эту проблему уперлись. С военной техникой этот вопрос не так остро стоит. А вот с гражданской техникой — это вопрос номер один: производить самолеты, как котлеты. «Боинг» делает «Боинги»…
МАНДРОВА: Только я бы сказала, качественные самолеты, как котлеты.
РЯКОВСКИЙ: Да, да. «Боинг» делает на конвейере свои самые массовые самолеты. А мы не то, чтобы на конвейере, а мы делаем каждый как отдельное, уникальное изделие пока. Поэтому вот в этом проблема.
МАНДРОВА: То есть в организации собственного труда?
РЯКОВСКИЙ: В организации, собственно говоря, производства самого труда.
МОЛОКАНОВ: А велика доля иностранных комплектующих в Superjet-100?
РЯКОВСКИЙ: Очень велика, потому что, к сожалению, у нас утеряны многие технологии изготовления многих комплектующих, или они делают на крайне низком уровне. Но дело не в этом. Мы — интеграторы: это наш самолет. «Боинг» тоже делает самолеты из иностранных комплектующих. Американских комплектующих в «Боинге» тоже меньше половины.
МОЛОКАНОВ: А что тогда по-новому, по сравнению с теми же медицинскими приборами? Вы сказали, их делают тоже из иностранных комплектующих.
РЯКОВСКИЙ: Понимаете, если есть какие-то все-таки инженерные решения, если есть новый способ производства, вы выходите на рынке вперед: у вас получается самолет дешевле и лучше. То есть, все очень просто, казалось бы, но сделать самолет дешевле и лучше в количестве десятков и сотен штук — это как раз и есть проблема. То же самое, я думаю, что медицинские приборы, автомобили, любое промышленное изделие, телевизоры, что угодно — проблема одна и та же. В мире делается все из одинаковых комплектующих. Важно сделать это так, чтобы оно было дешевое и работало хорошо.
МАНДРОВА: Сергей Михайлович, у меня такой, наверное, не совсем вопрос дилетантский, поскольку, в общем, как человек, имеющий отношение к бизнесу, я имею представление о том, что такое так называемое «стройное» производство, система производства, разработанная «Тойотой»…
РЯКОВСКИЙ: «Худощавое» производство.
МАНДРОВА: «Худощавое» производство, «стройное» производство. Тем не менее, я хотела бы у вас спросить, все-таки вот эта вот система «Тойоты» была перенесена в свое время в самые разные сферы бизнеса: и в бизнес страховой, финансовый, и в сталелитейную промышленность, в алюминиевой промышленности очень успешно внедрялись технологии организации производства, разработанные «Тойотой». Но очень долгое время считалось, что вот эта система требует такой особенной корпоративной культуры: ориентации на общий результат, ответственности со стороны работников, мотивированности и так далее. Вот вы как-то ощутили какую-топроблематику, которая создается именно корпоративной культурой российской компанией, российского производства, когда вы стали присматриваться к опыту «Боинга», в том числе?
РЯКОВСКИЙ: Конечно. Там огромный нужно сделать скачок, я бы сказал, в корпоративной культуре. Скачок сделать нельзя — это процесс. И все знают, что в начале этого скачка люди страшно сопротивляются, и мы это видим и чувствуем. Ясно, что это другой подход. Одно дело, когда человек постоял у станка смену, сделал сколько-то штук деталей и ушел. А система «Тойота» подразумевает вовлеченность человека в производство: он должен улучшать свое рабочее место постоянно. Это перелом сознания, причем всего коллектива, всего предприятия. И начинать надо, понятно, с руководителей. Мы эту работу ведем. Мы уже столкнулись с этими трудностями, но мы их преодолеваем. У нас есть уже первые результаты, есть достижения определенные на этом пути, поэтому мы считаем, что это наша столбовая дорога, другого пути просто нет.
МАНДРОВА: Да. Миша, вы хотите что-то сказать?
МОЛОКАНОВ: Да, абсолютно согласен, потому что надо действительно начинать с руководителей, иначе… Как в «Русском алюминии» известна история, когда вводили корпоративную культуру, когда объединяли все предприятия под единым лого, под единой маркой и решили к Новому году сделать подарки всем сотрудниками — подарить им футболки с логотипом «Русского алюминия». И вдруг в центральном офисе узнают, что сотрудники одного из заводов забросали новогоднюю елку перед предприятием этими футболками, они их выбросили. Все были в шоке: почему? Оказывается, руководители на местах: «Да, конечно, надо сделать». Они решили изготовить эти футболки. Они их изготовили, но, так как у них не было бюджета, то они вычли стоимость этих футболок из зарплаты сотрудников.
РЯКОВСКИЙ: Прекрасный пример, да.
МОЛОКАНОВ: То есть вот, можно вводить любую систему, но «рыба гниет с головы»
МАНДРОВА: Ну что же, давайте прервемся на очень короткую рекламную паузу. Слушатели, которые сейчас находится на линиях, подождите, пожалуйста, если у вас такая возможность есть. Мы обязательно дадим вам возможность присоединиться к нашему разговору в эфире. Сергей Михайлович Ряковский — директор Корпоративного университета Авиационного холдинга «Сухой» и Михаил Молоканов — бизнес-тренер, coach. «Время инноваций или путь все останется как есть?» — вот что мы сегодня обсуждаем.
МАНДРОВА: Программа «Все по-взрослому» сейчас находится в эфире. Зовут меня Наталия Мандрова. Наши сегодняшние гости: Сергей Михайлович Ряковский — директор корпоративного университета Авиационного холдинга «Сухой», и Михаил Молоканов — бизнес-тренер, coach, консультант. Мы сегодня обсуждаем проблемы инновации, или пусть все останется как есть, как было, так и останется. У нас есть звонки слушателей. Давайте дадим возможность слушателям подключиться к нашему разговору, и дальше продолжим. Да, мы вас слушаем.
СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте, Наталия! Меня Дмитрий зовут. Вы знаете, я соглашусь с вашими гостями в том, что нам действительно не хватает культуры управления. Мы это не умеем делать, понимаете, просто. Но в то же время есть и вот этот фактор русской души. Не хотим что-то менять в самом себе или, второе, боимся — просто боимся ответственности, боимся, что сделаем что-то не так. Ведь не секрет, что, что Штаты, что Япония, что даже Индия та же сейчас выросли на том, что поощряли именно нововведения и инициативу. У нас же это как бы сохранилось только в советские времена, скажем, вот эти нововведения какие-то, грамоты давали, но здесь такая «каша»…
МАНДРОВА: Да.
СЛУШАТЕЛЬ: Но виной всему, вот основа — это именно наша психология.
МАНДРОВА: Спасибо, Дмитрий, большое за ваш комментарий. На мой взгляд, очень ценный комментарий, на самом деле, Дмитрий дал, хотя у меня такое ощущение, что вот этот вот страх, собственно говоря, нежелание чтобы то ни было менять в своей жизни — это не черта русского характера. Это универсальная…
РЯКОВСКИЙ: Конечно, это общечеловеческий фактор, абсолютно. Он изучен задолго до нынешних дней, много лет все изучают эту кривую, когда человек сначала сопротивляется изменениям, потом постепенно начинает втягиваться, и становится активным сторонником. Но это может продолжаться годы, и здесь есть один нюанс. Если нет людей, лидеров, руководителей, которые раньше проходят эту кривую, первыми проходят, до всего остального народа, то, значит, ничего и не будет. Кто-то должен быть впереди. А по поводу подкрепления — грамоты и так далее — вот проекты внедрения бережливого производства как раз требуют непрерывного подкрепления, потому что так можно людей подтолкнуть в эту сторону, и никак иначе. У нас осенью прошел конкурс, на заводах наших, по этим проектам: там первая премия была два с лишним миллиона рублей. Я думаю, что это вполне весомо: на рабочую группу, не на одного человека. И руководство на это пошло, потому что оно понимает вот эти все вещи. Надо это поддерживать. Кстати, вспоминая звонок, который был еще до новостей, по поводу идеологии, правда, закончился этот звонок какими-то уже запредельными вещами — первые слова были такие, что нужно менять идеологию. Да, нужно менять корпоративную идеологию. И
корпоративная идеология должна быть действительно такая: мы все вместе делаем общее дело, мы его совершенствуем. Мы не просто пришли и отработали, а мы это улучшаем каждый день.
«Кайзен, кайзен и еще раз кайзен» — по-японски.
МАНДРОВА: Кстати говоря, если вы помните, та же «Тойота» — это были непрерывные производственные соревнования, вот, говоря русским языком. Это непосредственно… Это предъявление результатов рабочих…
РЯКОВСКИЙ: Я слово «соревнования» здесь бы исключил. Непрерывное улучшение. И, значит, люди там получают премии… У нас любят получать премии за объем: сделал побольше — получил. Цех левых перчаток обогнал цех правых перчаток. На «Тойоте» это немыслимо. Там люди получают премии за улучшение. В этой части есть соревнования.
МОЛОКАНОВ: Я хочу сказать, что, какую идеологию внедрять — устраивать соревнования или кружки качества, как на «Тойоте» — это другой вопрос, причем подтолкнуть рядовых сотрудников к инновациям, к улучшениям, на самом деле, гораздо проще, чем заставить лидеров измениться. Вот заставить лидеров принять, что изменение неизбежно — вот это самое сложное.
РЯКОВСКИЙ: Михаил, а кто же их должен заставить-то?
МАНДРОВА: Мне кажется, что как раз лидер должен говорить о том, что изменения неизбежны, и он должен показывать, что это неизбежно.
РЯКОВСКИЙ: Конечно.
МАНДРОВА: А в противном случае ничего не получится.
МОЛОКАНОВ: А лучший способ — кто должен заставить? Внешняя среда, которая подводит его к тому, что иначе он не выживет, иначе не выживет его компания.
РЯКОВСКИЙ: Пока внешняя среда заставит, все загнется.
МОЛОКАНОВ: А что считать внешней средой для нормальной компании, для обычной компании? Государство — тоже внешняя среда.
МАНДРОВА: Ага. У нас есть звонок слушателя. Давайте дадим ему возможность высказаться. Да, мы вас слушаем.
СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте!
МАНДРОВА: Здравствуйте!
СЛУШАТЕЛЬ: Меня зовут Михаил. Я из Москвы дозвонился вам. Вы знаете, что у меня такое впечатление, что у нас просто нет хороших менеджеров, которые могут нормально продвигать продукцию на рынок.
МАНДРОВА: Михаил, а у вас впечатление такое по нашему разговору или по жизни?
СЛУШАТЕЛЬ: У меня, в принципе, и по вашему разговору, и по жизни такое впечатление. В общем-то, много примеров можно привести, которые показывают, что наша продукция совершенно никак не может продвигаться, хотя ничуть не лучшего качества та же китайская продукция, ей завален весь рынок.
МАНДРОВА: То есть вы считаете, что мы умеем производить конкурентоспособную, высокотехнологичную продукцию?
СЛУШАТЕЛЬ: Вы знаете, это вопрос сложный. Не то, чтобы мы умеем. Конечно, если взять наши автомобили, конечно, это ни Mercedes, ни Lexus и ни Audi…
МАНДРОВА: Даже не перечисляйте больше.
СЛУШАТЕЛЬ: Ну, во всяком случае, они, конечно, не хуже, чем, там Dawoo Nexia какая-нибудь, например, или Renault Megane, есть еще китайские, которые тоже не шедевры, однако же они продаются, и не только у нас, в России. Они продаются по всему миру. По крайней мере, наша Lada Priora не хуже, чем Dawoo Nexia.
МАНДРОВА: Понимаете, должна вам открыть…
СЛУШАТЕЛЬ: Понимаете, можно найти определенные рынки. Конечно, скажем, в Германии, в Голландии, может быть, трудно продавать, но есть же Африка та же…
РЯКОВСКИЙ: Там они и продают.
МАНДРОВА: Там они и продают, конечно. Поезжайте в Испанию, в какую-нибудь сельскую провинцию, или в Грецию: вы там встретите автомобиль «Лада», он там пользуется большой популярностью. Его преимущества заключаются в том, что можно открыть этот автомобиль и что-нибудь в нем починить собственными руками, никуда не ехать.
РЯКОВСКИЙ: Как была реклама такая: новый автомобиль по цене подержанного.
МАНДРОВА: Да, совершенно правильно. 730-73-70. Если у кого-то из вас есть желание присоединиться к нашему разговору, остается у нас пять минут, но пару звоночков мы еще примем. Все-таки, Сергей Михайлович, я чувствую, что вы как-то уже продвинулись в том, что касается изменения процесса производства в авиационном холдинге «Сухой». Поделитесь, а вот какие-то ошибки сделали, наверняка, уже? Дайте какие-то советы, чего бы избежать?
РЯКОВСКИЙ: Вы знаете, наверное, рано еще судить об ошибках, потому что все-таки мы этим занимаемся чуть больше года. Я не думаю, что мы уже сделали крупные ошибки. Единственное, что, может быть, мы идем узким фронтом, скажем так. Можно шире разворачивать эти работы. Но, тем не менее, на всех наших заводах движение уже есть. И в тех самолетах, которые уже сейчас делаются, уже есть вклад этих технологий. Покажет наш результат, когда будет массовый выпуск наших самолетов. Тогда мы увидим окончательно, какие там были ошибки, скажем так, в нашем процессе. А так, я считаю, что мы идем хорошо, и даже мы готовы другим помогать. К нам обращаются некоторые оборонные предприятия, увидев наши успехи, просят нас помочь. Мы сейчас думаем над этим. Все-таки ресурсов у нас немного. И я думаю, что все постепенно к этому придут, кто хочет выйти на рынок. Вот здесь слушатель говорил, что маркетинг нужен. Ну, я к маркетингу отношусь достаточно прохладно, потому что реально хороший продукт сам себя продает все-таки, хотя да, надо продвигать, надо не забывать. Но если начинать продвигать «Жигули», то можно их продвинуть в Африке, но стоит ли делать «Жигули» вообще?
МАНДРОВА: Вы знаете, есть автомобиль, который называется Ferrari. Ferrari никогда не дает рекламу, потому что считается, что Ferrari, припаркованный у обочины, — самая лучшая реклама. Я не думаю, что «Жигули» — это та же самая история.
РЯКОВСКИЙ: Нет, конечно.
МАНДРОВА: Давайте подключим наших слушателей к разговору. Как раз есть возможность у нас два звоночка принять. Мы их и примем.
СЛУШАТЕЛЬ: Добрый день!
МАНДРОВА: Добрый вечер!
СЛУШАТЕЛЬ: Игорь из Москвы. Вы знаете, немного наш народ разучился работать, если честно, вот с тех времен и любит поворовать. Кого-то обвиняют в воровстве, но, если честно, то воровали все: кто — немного, кто-то — пачку сигарет, кто что. Бить за это по рукам надо, и начинать надо не снизу, а сверху. Тогда, возможно, будет что-то.А продать «Жигули» можно. Вот, страны Восточной Азии и Африки будут ездить на наших «Жигулях».
МАНДРОВА: Спасибо большое, Игорь. Нет возможности у нас на длительные реплики со стороны наших слушателей. Давайте еще звонок, и будем уже подводить итоги нашего разговора. Мы вас слушаем.
СЛУШАТЕЛЬ: Добрый вечер!
МАНДРОВА: Добрый.
СЛУШАТЕЛЬ: Владимир. Москва.
МАНДРОВА: Пожалуйста, отключите радио. Очень сильный фон.
СЛУШАТЕЛЬ: Вы знаете, что я хотел сказать? Очень интересная такая мысль у меня пришла, наверное, и вам она тоже понравится. Я хочу привести в пример Японию. Вот Япония, 1945 год. Мы объявляем войну, а в 1946 мы ее удачно заканчиваем. Японии запрещено иметь свою армию, соответственно, производить все, что требуется для армии. Что делают японцы? Ну, армии нет и иметь ее нельзя. Естественно, все светлые головы, чем начинают заниматься? Они начинают заниматься тем, что надо простым… всем нам, то есть они начинают изобретать для людей, то есть не для армии, а для людей. И я думаю, что вот этот вот прорыв, этот рывок все-таки дало вот это, что очень много светлых голов взялись за восстановление страны. Соответственно, поднимали очень-очень многие экономические участки на территории своей страны. Мне кажется так. А у нас-то, посмотрите, что было. Мы в течение семидесяти лет только наращивали, наращивали… Появилась светлая голова в институте — предложили. Квартиру дадим, зарплата будет о-го-го, в ящик посадили; и он там сидит десять лет, над каким-тоузлом работает. Мне кажется, надо побольше светлых голов запускать вот туда вот, в те же Тольятти, чтобы, ну, пришел светлый человек — прислушайтесь вы к нему. Ну, вы поняли мою мысль?
МАНДРОВА: Да, мы поняли. Спасибо большое, Владимир. Ну, что, вот, Сергей Михайлович, вы скажете? В принципе, подход?
РЯКОВСКИЙ: Можно только согласиться. Но я хочу сказать, что у нас сейчас почти как в Японии, потому что оборонное производство очень свернулось, высвободились светлые головы. Я согласен с коллегой, что надо их бросать на разработку и производство тех вещей, которые народу нужны, а не для армии. Я абсолютно согласен. Ну, мы, в общем, так стараемся и делать. У нас создана целая специальная организация «Гражданские самолеты «Сухого». У нас было только военное КБ, теперь у нас «Гражданские самолеты «Сухого». Я думаю, что и многие другие отрасли должны пойти по этому пути. Те, кто делают танки, возможно, их надо в Тольятти действительно, может быть.
МАНДРОВА: Миша, ну, так вот скажите, пожалуйста, наш разговор и с Сергеем Михайловичем, и звонки наших слушателей, как-то вас убедили, что необходимо, может быть, российских менеджеров, собственников, может быть, даже государство просто учить инструментарию управления и внедрения чего-то нового?
МОЛОКАНОВ: Инструментарий управления и внедрения чего-то нового — это самое простое, чем можно овладеть. Это — инструментарий. В отличие от Японии, у нас чуть-чуть другая ситуация. Что нужно для инноваций? Во-первых, признать, что мы не выживем, а, во-вторых, решить и вводить эти инновации. Но, опять же, что важно? Что такое, выжить или не выжить? Для кого-то выживание — это кусок хлеба с маслом, а для кого-то выживание — это…
РЯКОВСКИЙ: Ferrari.
МОЛОКАНОВ: Да, это Ferrari, совершенно верно. Вот Япония решила, что она была великой империей, и чтобы выжить — ей надо стать великой империей. И вот тогда пошли инновации. Если бы Япония сказала: «Да, нам так, вон, все помогут выжить. Это просто чай с хлебом или сакэ с рисом», тогда бы было другое. Вот,
что в головах у лидеров? Что для них — выживание? Чем выше планка этого выживания, чем выше планка успеха, именно для страны или для компании, тем больше возможность, что будут инновации.
МАНДРОВА: Миша, скажите, пожалуйста, все-таки российские компании или российский бизнес, российское государство реализует вот этот исторический момент и инновации пойдут, собственно говоря, в бизнес или все останется как есть?
МОЛОКАНОВ: Они реализуют исторический момент, который не позволяет им выживать по-другому. Но для того чтобы реализовывать инновации, должна быть возможность для инноваций. Помните, слушатель говорил, например, люди производят медицинские приборы, но их отечественные не покупают в силу каких-то особых административных причин. Поэтому инновации будут. Вы зайдите в магазин: куча есть якобы западных марок, а это наша неплохая обувь, это наша неплохая одежда. Но это там, где мы можем реализовать инновации, там, где есть возможность. Там, где есть возможность, инновации будут. Их будет все больше и больше.
МАНДРОВА: Сергей Михайлович, я даже не спрашиваю, как вы ответите на этот вопрос.
РЯКОВСКИЙ: Положительно.
МАНДРОВА: Конечно, да. Самим фактом, собственно говоря, того, что вы работаете сейчас в компании, которая такой интересный проект реализует, наверное, вы уже ответили на то, что уже сейчас — время инноваций, в общем, есть исторический вызов, и он может быть реализован.
РЯКОВСКИЙ: Я думаю, что все понимают, что выжить иначе невозможно. Просто надо и делать что-то, тут я с Михаилом согласен. Надо, во-первых, понять, во-вторых, делать. Конечно.
МАНДРОВА: Как бы мне хотелось, чтобы вот это вот выражение «не умеем мы работать, не умеем мы ничего делать» осталось в прошлом. Очень бы мне этого хотелось.
МОЛОКАНОВ: И разобраться надо не с «не умеем»: это простое, этому можно научиться. А разобраться надо с «не хотим».
МАНДРОВА: Все. На этом мы заканчиваем. Я, Наталия Мандрова, с вами прощаюсь. Сергей Михайлович Ряковский — директор Корпоративного университета Авиационного холдинга «Сухой» и Михаил Молоканов — бизнес-тренер, coach, были сегодня нашими гостями; и мы обсуждали, что сегодня мы переживаем: время инноваций или все-таки все останется как есть.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться