Юрий Шакун, руководитель Консалтинговой Группы «Гермес»
22 января 2007 г.

Один мой знакомый как-то рассказывал, что ещё в самом начале 90-х годов он и его партнёры купили себе новые престижные иномарки. Водители у них были проверенные, опытные. С машинами на «ты». И его водитель, когда шеф был на переговорах, то ли от долгого ожидания, то ли по старой привычке, открыл капот, что-топодрегулировал, проверил, подтянул, как он привык это делать на своей предыдущей отечественной машине. Существенно ничего испортить не успел, но директор попал в сервисной компании на стоимость гарантийного ремонта, т. к. были сорваны фирменные пломбы. Водитель не знал, что машина на гарантии, и что никто кроме специального персонала не имеет права её обслуживать.

Вторая история касается уже здоровья не машин, а людей. У грузчика в крупном магазине во время работы заболел зуб. «Традиционное» средство не помогало, боль была нестерпимая, о таблетках он и не думал, а с работы уйти не мог — «горячая предновогодняя пора», машины шли в режиме non-stop. В один из перекуров, он решил вылечить себя сам: для храбрости и обезболивания выпил горькой, взял пассатижи и удалил зуб. В результате — заражение крови с летальным исходом.

Эти примеры показывают, что самолечение вредно. А что такое самолечение? Это некомпетентное вмешательство, неправильные действия в той или иной ситуации.

Насколько такое вмешательство приемлемо для бизнеса? В лучшем случае можно получить результат первой истории — собственник потеряет прибыль. В другом случае — бизнес может не выдержать катастрофических последствий неумелого вмешательства.

Часто приходится слышать мнение, что консультантов нельзя пускать в бизнес: они некомпетентны. Абсолютно согласен, что некомпетентных людей вообще никуда пускать нельзя. Если только вы не хотите убить бизнес. Но подготовленные профессионалы в сфере консалтинговых услуг имеют право на существование. И не только потому, что так заведено в цивилизованном мире. Если посмотреть на пока не очень длинную историю отечественного бизнеса, то в наших реалиях консалтинг имеет большую востребованность, чем на процветающем западе. Если уж приводить сравнение с западной системой до конца, то приведу такой пример. В США бухучёт — предмет программы средней школы. Там многие вещи впитываются почти с молоком матери. В наших же реалиях немногие руководители могут сказать, что хоть как-то разбираются в правилах ведения бухгалтерского учёта.

Современный отечественный частный бизнес только-только начинает примерять к себе процедуру передачи по наследству. Из моей практики я сталкивался с этим явлением всего два раза. Это говорит о том, что в большинстве своём российские предприниматели — ещё первой волны, т. е. они не профессиональные капиталистические управленцы, а в не очень далёком прошлом — «физики», «лирики», да кто угодно, только не директоры и не «хозяева». Нет, они могут высокопрофессионально разбираться в технологии производства того, что они продают, даже представляют себе кто клиенты и что им нужно, что имеет большое значение. Но вот организовать правильно, т. е. эффективно и стабильно, внутреннюю кухню (планирование работы компании, постановку системы управления и мотивации персонала, руководителей, себя, сопровождение и контроль того, что происходит внутри бизнес-процессов) часто представляет для них неразрешимую задачу.

На первый взгляд, для этого и приглашаются наёмные сотрудники. Но часто они, как и руководитель, могут хорошо разбираться только в ограниченном круге задач, и им трудно увидеть всю картину (бизнес-процесс целиком). Именно для этих целей и можно (нужно) привлекать внешних консультантов. Как их выбрать, убедиться, что именно они с большой долей вероятности смогут решить поставленные задачи — очень важный вопрос, и он за рамками этой статьи.

Внешние специалисты могут для компании сэкономить самое дорогое время — время руководителей, более того — использовать это время более эффективно. Для примера хочу процитировать отечественного математика, академика Колмогорова (близко к тексту): «В математике есть знания, которыми я пользуюсь каждый день, есть такие знания, которыми я пользуюсь один раз в месяц, а некоторыми я, может быть, воспользуюсь один раз в жизни». Из этого следует, что даже очень умные люди не знают всего по своей специальности, и им приходится обращаться к другим специалистам.

Чем занимаются руководители предприятий ежедневно, ежемесячно? Думаю, не перекройкой бизнес-процессов и составлением новых среднесрочных планов (точнее сказать именно этим они постоянно и занимаются, т. к. постоянно приходится корректировать неточные планы, изыскивать недостающие ресурсы, в общем ситуация перманентного форс-мажора). По крайней мере, они должны их спокойно реализовывать. Поэтому очевидно, что человек, который занимается этими вопросами регулярно, сможет выполнить данную работу быстрее и качественнее. Предыдущий опыт позволит ему также во многом избежать всех радостей «самолечения». Заранее соглашусь, что какие-то вопросы можно (нужно) решать самим.

Свежий пример. В компании «Х» сложился сложный клубок противоречий: дефицит высококвалифицированных специалистов, огромная зависимость от завода-производителя, слабая регулируемость складских запасов, а также на данном рынке очень высокий уровень конкуренции. Сотрудниками консалтинговой компании была проведена диагностика, намечен план оздоровления ситуации. Консультанты помогли руководству компании пересмотреть эффективность бизнес-процессов, скорректировать цели. В результате этой работы ситуация стала достаточно прозрачной и предсказуемой. Далее топ-менеджеры, регулярно совещаясь с консультантами, сами смогли «разрулить» неразрешимые раньше проблемы. В данном примере было удачное совмещение собственных усилий компании с опытом консультантов.

Данная статья не имеет целью агитировать предпринимателей стройным колоннами идти в консалтинговые и тренинговые компании (как было бы хорошо). Её цель — напомнить, что всё должны делать профессионалы, чтобы не пришлось платить дважды, а то и трижды.

При перепечатке ссылка на www.trainings.ru обязательна.