Назначение сотрудника руководителем — не финал карьерного трека, а начало самого уязвимого этапа: человек уже отвечает за команду и результат, но еще осваивает правила новой роли. Чтобы понять, где именно возникают сложности, и как их преодолеть, исследовательское агентство Spektr и проект Setters Education провели исследование сложностей первого года руководителя.

Один из самых заметных разрывов в первый период связан с обучением: 73% из тех, кто хотел бы пройти обучение в период адаптации, его не получили, из тех, кто прошел корпоративные тренинги, только 13% участников отметили их пользу.

Получается, что проблема не столько в готовности руководителей учиться, сколько в том, какую поддержку они получают в первые месяцы. Исследование показывает, где именно стопорится адаптация, и что помогает быстрее освоиться в новой роли.

Треть сотрудников задумываются об увольнении из-за нового руководителя 

По данным открытых источников, проанализированных в рамках исследования, плохо подготовленный руководитель влияет на всю команду: 41% сотрудников испытывают стресс и тревогу, когда отчитываются о работе, 34% задумываются об увольнении, 31% теряют уверенность в компании. Треть хотели бы перейти в другую команду или на другую роль, чтобы сменить руководителя.

При этом компаниям уже сейчас не хватает ресурсов на подготовку и развитие лидеров. 60% называют главным ограничением дефицит времени и ресурсов, 35% — недостаточный бюджет на обучение, 31% — низкий приоритет развития сотрудников.

Способ входа в руководящую роль определяет сложности на старте 

На основе глубинных интервью мы выделили три типа новых руководителей, а затем проверили их распространенность в онлайн-опросе. Они различаются тем, как приходят к новой роли, какую ценность в ней видят, и с какими трудностями сталкиваются на старте.

Амбициозные лидеры — 36%. Они сами инициируют переход к руководящей роли через высокие результаты и стремление расширить свое влияние. Им бывает сложно делегировать задачи и управлять через команду, которая не всегда выдерживает заданный темп.

Карьерные стратеги — 36%. Они целенаправленно ищут возможности для повышения, осознанно берут роль «на вырост» и развивают недостающие навыки уже в процессе. Основные сложности связаны с размытыми ожиданиями, хаотичными процессами и непрозрачными критериями успеха.

Эксперты, выращенные системой, — 28%. Они получают повышение благодаря своей экспертизе, надежности и вкладу в работу компании. Им сложнее отпустить операционные задачи и перейти к организации работы команды.

Способ входа в роль определяет, какая поддержка нужна руководителю.

Амбициозным лидерам прежде всего нужны навыки управления людьми. Карьерным стратегам нужны прозрачные критерии успеха и инструменты для работы с метриками и аналитикой.

При всех различиях у трех типов есть общая задача — научиться получать результат через команду. Именно этот переход оказывается особенно сложным в первые месяцы после назначения.

Уверенность приходит уже в процессе: 21% руководителей почувствовали, что справляются, после решения первой сложной ситуации

Первые месяцы после назначения оказываются особенно напряженными. 32% руководителей сталкиваются с хаосом и необходимостью выстраивать процессы с нуля, 30% — с большим объемом разрозненной информации. При этом 29% не хватает понятной карты контактов, 26% — регулярной обратной связи, 25% — четких зон ответственности, полномочий и критериев успеха, 22% — инструкций по работе с внутренними системами.

В результате маршрут входа в роль руководитель во многом собирает самостоятельно: ищет нужных людей, восстанавливает историю решений, выясняет внутренние правила и ожидания. Одновременно приходится заново выстраивать отношения с рабочей средой: бывшие коллеги могут ждать прежнего общения и поблажек, подчиненные — не принимать новые правила, а другие подразделения — проверять границы и игнорировать решения.

Исследование показало, что 21% отмечают появление ощущения уверенности в новой роли после решения сложной / кризисной ситуации. Еще 18% респондентов впервые почувствовали, что справляются, после принятия важного решения. Поэтому в первые месяцы руководителю важна не только организационная навигация, но и поддержка в освоении новой управленческой позиции.

7/10 новых руководителей не получают корпоративного обучения после назначения

Трудности первых месяцев напрямую формируют запрос на обучение. 73% руководителей, которые не получили корпоративного обучения после назначения, хотели бы пройти его именно в период адаптации. При этом основные дефициты связаны с управлением людьми и организацией командной работы.

В области организации работы руководителям чаще всего нужны навыки делегирования, постановки задач, контроля и приоритизации. В работе с командой востребованы мотивация сотрудников, разрешение конфликтов и выстраивание субординации.

Отдельная группа потребностей связана с коммуникацией: переговорами, публичными выступлениями и взаимодействием с коллегами на одном уровне.

Руководителям также важно развивать самоорганизацию и собственное позиционирование — управлять нагрузкой, представлять себя в новой роли и выстраивать уважительное отношение со стороны команды.

Обсуждение сложных ситуаций с коллегами — самый полезный формат поддержки: его отметили 28% руководителей 

Исследование показало разрыв между тем, какие инструменты поддержки доступны руководителям в компании, какими они пользуются и что действительно считают полезным. Выше всего участники оценили обсуждение сложных рабочих ситуаций с коллегами — 28% и самостоятельный поиск информации — 25%.

Регулярные встречи с руководителем или HR доступны 33% респондентов, используют их 29%, полезными называют 19%. Формализованные инструменты получают более низкие оценки: разборы рабочих кейсов в рамках обучения используют 25%, а полезными считают 8%; программы обучения и адаптации — 10% и 7% соответственно; корпоративный коучинг — 10% и 4%.

Эти данные показывают, что новому руководителю особенно важна поддержка, связанная с задачами, которые возникают прямо в работе: сложным разговором, конфликтом, делегированием или сопротивлением команды. Поэтому поддержку стоит встраивать в первые месяцы работы и связывать с реальными управленческими задачами. В нее могут входить:

• внутренний наставник;

• регулярная обратная связь;

• наблюдение за опытными руководителями;

• моделирование сложных ситуаций;

• разбор рабочих кейсов;

• короткие материалы под текущие задачи.

Единой программы для всех недостаточно: содержание поддержки должно учитывать способ входа человека в руководящую роль и основные барьеры, с которыми он сталкивается. Компании также важно создать среду, где руководитель может обсуждать и исправлять ошибки — тогда первые сложные ситуации становятся частью обучения и помогают быстрее закрепиться в новой роли.

В полном отчете также представлены:

• сценарии входа в руководящую роль;

• опыт руководителей в первые месяцы;

• основные барьеры адаптации;

• навыки и опоры, необходимые на старте;

• форматы обучения и поддержки;

• обзор вендоров корпоративного обучения в России;

• рекомендации для HR и молодых руководителей.