Традиционная организационная структура, где каждый сотрудник — это четко обозначенная «клеточка» в штатном расписании, все чаще становится тормозом для бизнеса. Скорость изменений, сложность задач и необходимость постоянной адаптации требуют иного подхода. Будущее, которое уже наступает, — за гибкой сборкой талантов под конкретные бизнес-задачи, где на смену планированию «должностей» приходит планирование «компетенций». Основные принципы этого подхода и практические шаги для его реализации раскрывает Александр Григорян, директор по развитию Digital HR компании «Улей».

От «корочек» к навыкам: новая валюта рынка труда

Компании, особенно в технологичных отраслях, все активнее переходят от поиска «менеджера N» к поиску набора компетенций: способности работать с большими данными, внедрять инновации, управлять конфликтами в распределенных командах. Проектные команды теперь собираются как конструктор, куда наряду со штатными сотрудниками могут входить фрилансеры, подрядчики и даже AI-ассистенты.

• Эта трансформация начинается уже на этапе найма. «Для технологичных компаний все более актуальным становится найм на основе навыков — практика, при которой компании ориентируются на фактические знания и умения кандидатов», — подтверждает Лилиана Чижова, руководитель службы по привлечению, оценке и развитию талантов Т2. Дипломы и формальный опыт уступают первенство реальным навыкам, которые можно проверить.

Но как управлять этим новым «каталогом навыков»? Определив компетенции как ключевую ценность, компания сталкивается с практическим вопросом: как системно развивать, оценивать и актуализировать эти навыки у сотрудников? Здесь на первый план выходит Корпоративный университет (КУ), который трансформируется из библиотеки стандартных курсов в центральную платформу жизненного цикла компетенций.

Корпоративный университет как реестр компетенций

В новой модели Корпоративный университет становится цифровым «хранилищем» тех самых «кирпичиков», из которых собираются проектные команды. В нем компетенция — это конкретное знание или умение, необходимое для работы.

Развитие может принимать разные формы:

• Soft skills (гибкие навыки): например, управление конфликтами. Это долгий цикл, включающий теорию, разбор кейсов, работу с наставником и практику.
• Hard skills (профессиональные навыки): например, управление проектами. Развивается через изучение методик (Scrum, Kanban), освоение инструментов и применение знаний на реальных задачах.
• Корпоративные компетенции: например, знание первичной информации о компании. Осваивается быстро через инструкции и регламенты.

Должность vs. Позиция: почему это важно для КУ

Чтобы КУ эффективно работал в парадигме компетенций, важно разделять два понятия:

Должность — статичная роль («Менеджер по продажам»).

Позиция — это должность, обогащенная уровнем компетенций («Менеджер по продажам (Middle)»).

Именно позиция, а не просто должность, становится точкой на карьерной траектории сотрудника в КУ. Справочник позиций, привязанный к необходимым компетенциям, — это и есть карта для планирования развития и сборки команд.

Как действовать HR-специалисту: практические шаги

1. Создайте карту компетенций. Используйте данные КУ и ИИ-платформы, чтобы визуализировать «банк навыков» компании.
2. Укажите необходимые поведенческие индикаторы компетенций и требуемый уровень их владения для каждого грейда (ИИ в этом хорошо помогает).
3. Запустите пилотные проекты. Соберите команду под задачу, ориентируясь на компетенции из карты, а не на иерархию.
4. Выстройте прозрачные карьерные треки в КУ. Покажите, что рост — это развитие компетенций от уровня Junior до Senior. Используйте раздел «Карьерные траектории».
5. Используйте КУ для кадрового планирования. Наполненный справочник позиций и компетенций станет основой для решений: что развивать внутри, а какие навыки привлекать извне.

Практический пример: как это работает в реальном проекте

Рассмотрим, как описанный подход применяется на практике. Допустим, компании необходимо в сжатые сроки разработать и запустить новый цифровой сервис для клиентов — «Умный помощник по подбору финансовых продуктов».

1. Определение задачи и нужных компетенций (вместо поиска «должностей»). HR вместе с продуктовым руководителем не ищет «аналитика», «дизайнера» и «менеджера». Они определяют, что для успеха проекта нужен следующий набор компетенций:

• Глубокий Customer Development (чтобы понять реальные боли клиентов).
• Проектирование пользовательских сценариев (UX Design).
• Работа с большими данными и построение скоринговых моделей.
• Основы финансового регулирования (Compliance).
• Гибкое управление продуктом (Agile Product Management).

2. Сборка команды из «конструктора компетенций». HR-специалист обращается к Карте компетенций компании, созданной в Корпоративном университете:

• Нужные навыки по Customer Dev и UX находятся у Анны из отдела маркетинга.
• Data Science-компетенции на требуемом уровне есть у Петра из аналитического департамента.
• Знание Compliance — у юриста Марии.
• Роль Product Manager берет на себя тимлид из смежного проекта.

Таким образом, команда собирается за 2 дня из четырех разных департаментов. К ним также привлекается внешний UX-консультант на этапе проектирования.

3. Развитие и закрытие пробелов через КУ. Выясняется, что у Марии-юриста нет навыков презентации сложных регуляторных требований команде. Для нее в Корпоративном университете мгновенно назначается короткий практический курс «Понятный Compliance для разработчиков», который ведет внутренний эксперт. Ее прогресс и успешное завершение курса фиксируются в ее профиле компетенций.

4. Учет результатов и обновление«банка навыков». По завершении пилота успешные методики работы и проведенные воркшопы формализуются в новые учебные модули КУ. Компетенция «Интеграция регуляторных требований в agile-цикл» добавляется в общий каталог. Анна и Петр, проявившие себя, получают в своих профилях в КУ подтверждение новых уровней владения навыками «Управление продуктом» и «Работа с неструктурированными данными», что становится основанием для перехода на новую позицию (например, с Middle на Senior) в рамках своей карьерной траектории.

Итог: бизнес-задача решена быстро и эффективно силами внутренних талантов. Компания не нанимала новых людей, а использовала и усилила имеющийся потенциал. Карта компетенций стала реальным инструментом, а Корпоративный университет — живой средой для развития, а не архивом курсов.

Заключение

Планирование на основе компетенций — это эволюция HR от административной функции к стратегической. Корпоративный университет в этой модели становится не просто учебным центром, а ключевой операционной системой для талантов: он помогает выявлять, развивать и учитывать критически важные навыки.

Инвестируя в такую систему, компания создает адаптивный пул талантов, готовый к вызовам будущего уже сегодня.