Для бизнеса сегодня важна не численность штата, а скорость запуска решений. А значит, меняется и роль HR: из операционного «закрывателя вакансий» HR превращается в архитектора экосистемы талантов — управляет как внутренними ресурсами, так и внешними проектными командами по модели IT-as-a-Service. О том, как перестроить HR-функцию и встроить гибкие команды в бизнес-процессы, рассказывает Ирина Лебедева, директор по персоналу и организационному развитию компании Стеллар.

Что внедрить: HR как интегратор гибких проектных команд

Для HR это не просто новая модель подбора — это новый уровень ответственности. Теперь HR управляет не только штатными сотрудниками, но и гибкими проектными командами, которые формируются под задачи бизнеса.

Роль HR в переходе:

• Анализировать, какие проекты целесообразно закрывать через штат, а какие — через внешние команды.
  
• Работать с партнерами по подбору проектных команд и контролировать SLA.
  
• Обеспечивать единые стандарты адаптации и вовлеченности для всех участников проектов.

Кейс Стеллар: в 2024 году одной крупной телеком-компании потребовалось быстро запустить новый аналитический модуль. HR-департамент совместно со Стеллар оценил риски долгого поиска и предложил руководству собрать проектную команду извне. В результате HR сыграли ключевую роль: они разработали единый процесс онбординга, включив в него как штатных сотрудников, так и приглашенных специалистов. Итог: проект запущен за 3 месяца вместо 6, без «стыковочных» проблем

Какой результат: новые KPI HR и выгоды для бизнеса

Гибкие команды влияют на HR-функцию в трёх направлениях:

1. Найм и скорость. HR перестают быть узким местом: вместо месяцев на закрытие редких позиций они могут предложить готовые проектные команды.
   
2. Удержание и мотивация. Штатные сотрудники вовлекаются в проекты вместе с внешними специалистами, что снижает выгорание и повышает интерес за счет обмена экспертизой.
   
3. Метрики HR. Появляются новые KPI: скорость подключения команды, уровень вовлеченности смешанных групп, стоимость закрытия бизнес-задачи. 

Пример: один из банков, с которым работает Стеллар, поставил задачу запустить сервис для скоринга корпоративных клиентов. HR-департамент банка организовал смешанный формат: внутренние сотрудники отвечали за знания продукта, внешняя команда — за разработку. HR контролировали онбординг, коммуникации и оценку результатов. Благодаря этому за 4 месяца был готов MVP, а HR получили новый инструмент для управления проектными нагрузками.

Что не сработало: HR без роли интегратора

Ошибкой является ситуация, когда HR остаются «в стороне» от проектных команд, передавая всё партнёру или CIO. В таких случаях возникают:

• Разные стандарты работы у внутренних и внешних специалистов.
  
• Конфликт лояльностей и недоверие между командами.
  
• Рост рисков текучести у штатных сотрудников.
  

Кейс: в одной ритейл-компании внедрение AI-аналитики доверили только CIO и внешнему подрядчику, HR не были вовлечены в адаптацию проектной команды. Итог: внешний подрядчик работал в «своей реальности», сотрудники внутри компании чувствовали себя исключенными. Через полгода ключевой аналитик из штата уволился. После этого HR пересобрали процесс — внедрили единый онбординг и регулярные общие встречи для всех участников проекта.

IT-as-a-Service: как HR управляет новым форматом

IT-as-a-Service становится трендом 2025 года, но его внедрение невозможно без HR.

Алгоритм для HR:

1. Определить, какие проекты бизнес готов закрывать через гибкие команды.
   
2. Подобрать партнера, который предоставит специалистов с управляемыми SLA.
   
3. Настроить процессы онбординга, чтобы новые члены команды интегрировались в корпоративную культуру.
   
4. Контролировать метрики: скорость адаптации, вовлеченность, удовлетворенность менеджеров проектами.
   

Опыт Стеллар: компания помогает HR-департаментам не только привлекать внешние команды, но и выстраивать для них HR-процессы: адаптацию, коммуникацию, развитие. В результате HR усиливают свой стратегический вес в компании, становясь центром управления всеми талантами — и штатными, и внешними.

Вывод: HR — драйвер гибких моделей найма

Новые модели работы в ИТ меняют роль HR. Теперь HR — это не просто функция подбора, а архитектор экосистемы талантов.

Что можно применить на практике:

• Включить в HR-стратегию работу с гибкими командами.
  
• Разработать единый процесс онбординга для штатных и внешних специалистов.
  
• Добавить в HR-метрики скорость подключения команды и эффективность смешанных групп.
  

Компании, где HR возьмут на себя роль интегратора гибких проектных команд, будут выигрывать и в скорости, и в качестве решений. Опыт Стеллар подтверждает: HR становятся ключевым игроком в переходе на IT-as-a-Service.