Источник: Институт практической психологии ГУ-ВШЭ

KPI (Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности) — показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника,показатель, достижение которого необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Основные положения

1. Эффективность организации определяется достижением целей, поставленных исходя из стратегии организации, имеющихся ресурсов и реальной ситуации.
2. Цели организации могут быть «разбиты» на цели для более мелких структурных единиц.
3. Понять, достигнуты или не достигнуты поставленные цели можно через количественные показатели результативности (KPI), которые разрабатываются отдельно для каждой должности.
4. Оплата сотрудника должна отражать реальный вклад сотрудника в общий результат организации. Для этого переменная часть оплаты «привязывается» к уровню выполнения KPI.

Процесс внедрения KPI

1. Сессия стратегического планирования, в результате которой обозначаются цели компании.
2. Ознакомление сотрудников с целями компании, декомпозиция (разбиение) целей до уровня влияния конкретного сотрудника.
3. Создание «дерева целей».
4. Определяются показатели выполнения целей для каждого уровня (KPI).
   Данные показатели должны:
   • Соответствовать целям более высокого уровня и стратегии компании в целом
   • Поддаваться количественному измерению
   • Быть выполнимыми
   • Быть релевантными текущей деятельности сотрудника
   • Иметь чётко обозначенные сроки выполнения
5. Разрабатывается система отчётности по выполнению данных показателей, отражающая общую результативность компании и вклад каждой из единиц в этот результат.
6. Устанавливается ясная связь между результативностью и вознаграждением – переменная часть оплаты «привязывается» к уровню выполнения ключевых показателей.
7. В период выполнения задачи руководитель проводит мониторинг деятельности сотрудника, обеспечивает его ресурсами, необходимыми для выполнения целей и в случае необходимости оказывает поддержку.
8. Для каждой категории сотрудников (топ-менеджмент и руководители ключевых подразделений; сотрудники, создающие основной бизнес-результат (т. н. front line, «передовая линия»); сотрудники «поддерживающих» подразделений) устанавливаются период постановки целей и процент премирования к окладу.
9. Не реже одного раза в год проводится Perfomance Review — оценка результатов деятельности сотрудника; оценка уровня развития компетенций сотрудника; принятие решения о дальнейшем продвижении сотрудника; постановка задач и формирования плана развития на будущий год.

Плюсы и минусы внедрения KPI

Преимущества KPI:

• Прозрачность — сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов.
• Справедливость — бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации
• Определённость — сотрудник чётко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся чёткие задачи и определенные сроки.
• Перспективность — сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности.
• Поддержание обратной связи — менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки KPI:

• Отсутствие универсальности — KPI – показатель количественный. Поэтому для должностей, ориентированных на процесс (HR-менеджмент, юридический отдел, информационные системы, PR) возникает сложность выявления показателей, напрямую связанных с результатами деятельности.
• Ресурсоёмкость — разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет.
• Неверно сформулированные показатели — если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).
• Конфликт между индивидуальными и коллективными показателями — с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.

ТОП-5 KPI для HR:

1. Управление производительностью труда.
2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
4. Снижение текучести.
5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов

1. Текучесть персонала (удельный вес — 3)

· Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес — 1)

· Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес — 3)

· Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес — 1)

· Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес — 3)

· Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес — 2).

2. Рекрутмент (удельный вес — 3)

· Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес — 2)

· Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес — 4)

· Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес — 1)

· Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес — 1)

· Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес — 3).

3. Обучение и развитие персонала (удельный вес — 1)

4. Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес — 4)

5. Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес — 2).

Важные моменты

Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

• Успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
• Цели HR-службы должны соответствовать целям организации;
• Система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Статья опубликована в ежемесячном дайджесте для тренеров, коучей и менеджеров по персоналу Института практической психологии ГУ-Высшая Школа Экономики (научный руководитель Тахир Базаров)