Как удержать миллениалов и зумеров, если бюджет на премии ограничен? Ответ есть: признание, гибкость, вовлечение и грамотные руководители — ведь несмотря на то, что везде принято говорить о разнице поколений, на самом деле у них много общего. В этой статье — работающие практики от Елизаветы Трыкиной, эксперта по внутренним коммуникациям Lindaily на основе опыта компании, которые помогут HR-руководителям сократить текучку среди сотрудников до 35 лет.

Признание важнее должности

Для сотрудников поколения Y и Z важнее не столько положение, которое они занимают в иерархии, сколько уважение к их вкладу в общее дело. Регулярное, конкретное и публичное признание укрепляет принадлежность к команде и снижает соблазн «пойти дальше». Исследование Gallup показывает, что сотрудники, которые получают качественное признание, на 45% реже увольняются в течение двух лет. Кроме того, согласно опросу SuperJob, 40% россиян говорят, что похвала руководителя их мотивирует. Критика мотивирует лишь 7%.

В нашей компании Lindaily мы используем несколько инструментов, призванных поддержать у сотрудников уровень вовлеченности и ощущение причастности к общему делу. Эти практики мы применяем около трех лет, и они могут быть актуальны для компаний из разных сфер.

• «Лучший сотрудник года». Ежегодная церемония, во время которой весь офис чествует лучших из лучших, выбранных своими же коллегами. Что важно: такое признание отражает искреннюю благодарность команды.
• Корпоративная валюта. На нашей онлайн-платформе каждый может поощрить другого за помощь или достижение, а накопленные «баллы» обмениваются на стильный корпоративный мерч.
• Внутренние комьюнити. Престижные сообщества для самых вовлеченных, которые получают уникальные возможности: от эксклюзивной информации о развитии компании до выездных мероприятий.
• Геймификация ценностей. На корпоративной платформе можно зарабатывать виртуальные награды за соответствие ценностям компании и обменивать их на реальные призы.
• Корпоративная социальная сеть. Это площадка, где сотрудники делятся моментами из рабочей и нерабочей жизни, получая поддержку и теплые слова от коллег. Здесь рождается здоровая конкуренция между командами в разных городах — и стимулируется разнообразие досуга.

Голос в команде и участие в улучшениях

Для миллениалов и для зумеров важно не просто «быть в курсе», а видеть, как их идеи меняют реальность в компании. Прозрачный процесс того, как каждая задумка получает реализацию, а потом оценивается, повышает вовлеченность и снижает ощущение бессмысленности рутины. По данным Qualtrix, если компания не ограничивается сбором обратной связи, а переводит ее в действия, вовлеченность сотрудников примерно вдвое выше. Есть и обратная тенденция: согласно опросу hh.ru, 31% работников недовольны тем, что руководители не прислушиваются и не проявляют интерес к работе подчиненных — это жалоба из топ-3.

Чтобы дать сотрудникам возможность влиять на процессы в лучшую сторону, мы стараемся подключать их в проекты по конкретным профильным направлениям. Роль зависит от масштаба: если проект небольшой, сотрудники получают возможность курировать отдельные процессы, ощутить свой вклад в него и увидеть, как конкретно их решения отразились на развитии проекта.

Параллельно два раза в год в компании проходит опрос по удовлетворенности персонала: там каждый сотрудник может анонимно высказать свою точку зрения по улучшению тех или иных процессов. После опроса руководители подразделений раз в 4 месяца делятся в формате статусов, какие улучшения уже произошли, какие в процессе, а какие только запланированы. Такой формат помогает сотрудникам по-настоящему оценивать свой вклад в работу и осознавать ценность каждого из них. Вместе с тем на платформе всегда работает форма для сбора идей и предложений по рабочим процессам.

Один из недавних результатов: доработка личного кабинета клиента. Сотрудники указали, что в нем не хватает каталога с выбором продукции; каталог добавили, после чего частота использования л/к выросла на 17%.

Адекватный руководитель, а не только доплата

Для поколений Y и Z деньги — гигиенический минимум. Зарплата важна, однако надолго они останутся только там, где могут самореализовываться — а это чаще всего зависит от руководителя, с которым понятно, что и зачем команда делает, безопасно говорить о проблемах и можно договариваться о способах работы. По данным Gallup, вовлеченность сотрудников примерно на 70% зависит от руководителя. Кроме того, 73,1% опрошенных в ходе исследования HR Lab работников называют эмпатичность ключевым качеством начальника.

Вот что больше всего зумеры и миллениалы ценят в руководителях:

• Прозрачность и открытость. Способность честно говорить о целях, проблемах, успехах и неудачах. Эти поколения ценят, когда руководитель не скрывает информацию, объясняет, почему принимаются те или иные решения, и готов к диалогу.
• Эмпатия и эмоциональный интеллект. Понимание, что у каждого сотрудника есть личные обстоятельства, что стресс и выгорание реальны. Руководитель должен уметь слушать, проявлять заботу, создавать поддерживающую и инклюзивную атмосферу, где люди чувствуют себя комфортно.
• Адаптивность и гибкость. Руководитель должен быть готов к экспериментам, открыт к новым идеям, способен быстро переключаться и поддерживать гибкие форматы работы (удаленка, гибрид). Он не боится отходить от устаревших правил, если это приносит пользу.
• Признание и поощрение. Не только за грандиозные проекты, но и за повседневные усилия. Руководитель должен уметь вовремя заметить и отметить вклад, будь то публичное признание или личная похвала.

Гибкость и развитие с минимумом бюджета

Бюджет на поощрение не всегда есть — но существует и нематериальная мотивация. Если правильно сочетать с возможностью расти «здесь и сейчас», удержание улучшится даже без увеличения фонда оплаты. Согласно исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, развитие и внутренняя мобильность сотрудников уже в фокусе бизнеса: 63% компаний внедряют программы внутренней мобильности, 71% поощряют переходы между подразделениями.

Начать стоит с создания возможностей для развития и самореализации, которые не требуют больших финансовых вложений. Пример — наш молодежный проект «Школа заботы о клиентах».

В школе мы даем сотрудникам шанс выступить в роли тренеров: пройти отбор, собрать собственный мини-курс, поработать со студентами и получить быструю обратную связь. Это усиливает экспертизу и самооценку, а вместе с тем культуру в сторону реальной клиентоцентричности.

Кроме того, у нас существует внутренняя «Лига тренеров» — сообщество перспективных сотрудников, в котором они проходят базовую методику, затем разрабатывают тренинги под задачи компании и выезжают с ними в регионы. В результате растет вовлеченность и горизонтальные связи: люди быстрее делятся практиками, охотнее берут на себя мини-проекты, а потребность во внешнем обучении снижается.

Ошибки и заблуждения

Главная ловушка — безоговорочно верить в «поколенческую магию». Миллениалы и зумеры неоднородны: кто-то приходит за ростом дохода и статуса, кто-то — за гибкостью и смыслом, кто-то — за навыками и портфолио. И хотя некоторые общие черты у представителей одного поколения имеются, излишняя типизация ведет к шаблонным мерам, которые чаще всего не попадают в личную мотивацию. Поэтому ориентироваться на общие тенденции полезно при разработке общей стратегии, но не при индивидуальной работе.

Так, ученые сравнили миллениалов, зумеров и другие поколения по ключевым показателям отношения к работе и пришли к выводу: различия либо очень слабые, либо нулевые, поэтому строить HR-решения на «поколенческих» ярлыках нельзя.

Что чаще всего не работает:

• «Универсальные» льготы. Один набор для всех (условно одинаковые вебинары, абонемент в фитнес) не меняет поведение и быстро «замыливается».
• Формальная обратная связь. Опросы без статусов «что сделали» убивают доверие к любым инициативам.
• Награды «по дружбе». Признание без критериев превращается в конкурс популярности и вызывает цинизм.
• Только вертикальная траектория развития. Если горизонтальных треков нет, люди, которым важны разнообразие задач и навыки, уходят.
• Культура переработок. «Герой, который задержался до ночи», — плохой сигнал для тех, кто ценит границы и баланс.

Быстрый чек-лист для HR и руководителя — с чего начать

• Могу ли я назвать 3 личных мотива каждого сотрудника?
• Понимает ли человек, какие шаги ему необходимо сделать, чтобы продвинуться в карьере горизонтально и вертикально?
• Видит ли команда, что меняется после опросов и предложений?
• Есть ли у нас примеры признания с четким описанием вклада и эффекта?

Фокус на индивидуальной мотивации и прозрачных практиках делает меры осмысленными — и для тех, кто пришел строить карьеру, и для тех, кому важны гибкость, опыт и возможность влиять на проект изнутри.