Автор: Летуновский Вячеслав Владимирович – к. пс. н., руководитель Школы Корпоративного Тренинга.
30 октября 2008 г.

Необходимым, хотя и недостаточным, условием функционирования предприятия на принципах бережливого производства является наличие в компании соответствующего типа корпоративной культуры, а именно культуры направленной на постоянное улучшение и совершенствование. Мы можем достаточно быстро навести порядок на рабочем месте, сделав его более удобным и привлекательным. Можем составить регламенты и положения в духе «Лин». Более того, можем жесткими мерами заставить некоторое время сотрудников этих регламентов придерживаться. Но вот чего сделать труднее всего, так это сформировать на предприятии, особенно крупном, новую корпоративную культуру, фундирующую те самые регламенты, делающую их выполнение не формальным, а реальным.

Дело в том, что корпоративная культура подобно нижней части айсберга является основанием, не проработав которое, бережливое производство невозможно построить в принципе. Попытки внедрить «Лин» без изменения «мозгов» подобны пришиванию красивого бантика на убогую уродливую машину. В чем суть проблемы? Суть проблемы мне видится в том, что корпоративная культура компании самым тесным образом связана с национальным менталитетом и национальными традициями. В самом деле, почему «Лин» принципы к нам пришли из Японии? Вы можете мне возразить, что не из Японии, а из Америки, однако в Америку они все таки пришли из Японии.

Мне думается, ответ на этот вопрос довольно прост. В японском менталитете присутствует тяга к постоянному улучшению и совершенствованию чуть ли не на генетическом уровне. Как то раз я смотрел документальный фильм про Японию, и меня поразил один человек, который 20 лет занимался улучшением бамбуковой удочки, которой он ловил рыбу. 20 лет! Зачем он это делал? Он делал это потому, что стремление к совершенству у японцев носит почти религиозный характер. Вспомним как называются в Японии боевые искусства? — Дзю-до,карате-до, айки-до. Как перевести слово «До» на русский? Часто переводят его как Путь, но непросто путь, а именно путь к совершенству, путь как Бытие-в-Правде, в Истине.

Конечно же, имея такой мощный культурный фундамент, Япония добилась огромных успехов в построении производства, ориентированного на постоянное улучшение и совершенствование. Возникает закономерный вопрос, а что же мы? Есть ли в нашей отечественной культуре такое основание, на котором подобного рода производственные установки будут успешно развиваться? С огромным сожалением должен признать, что с этим вопросом у нас далеко не все так благополучно, как у японцев. Не то, чтобы в нашей культуре нет ничего хорошего. Когда я думаю о лучшем в нашей культуре, мне приходит на ум, что-то вроде «Русские не сдаются» или «Сам погибай, а товарища выручай». Это конечно прекрасно о стойкости и жертвенности русских можно слагать легенды, да и реальных фактов на эту тему мы знаем не мало, все это предмет нашей национальной гордости, но бережливое производство на этих принципах не построишь.

Более того, наше традиционное русское «авось» в купе с традиционной нелюбовью к выпендрежникам скорее препятствуют формированию культуре «Лин», чем помогает. Более того, само слово «правильный» в нашем языке отчасти несет негативную семантику. Слишком «правильных» у нас не любят. Возникает вопрос, и что с этим ничего нельзя сделать? — Можно. В этой связи вспоминается отрывок из старого отечественного фильма об Александре Васильевиче Суворове: Военный совет в Альпах, наша армия со всех сторон окружена французами, австрийский генерал замотанный в шарф, говорит о том, что нужно сдаваться, — «Иного выхода нет», — говорит он. — «Есть», — отвечает Суворов, и далее излагает свой план действий.

К образу А. В. Суворова я обратился не случайно. Обратился потому, что именно ему как никому другому удалось создать в своих войсках эту самую культуру постоянного совершенствования и улучшения, о которой здесь мы только мечтаем. По профессионализму, выучке и моральному духу его подчиненным не было равных, бежали от них и хваленые французы, от которых дрожала в то время вся Европа. Результаты его системы проф. подготовки и управления войсками были поразительными: ни одного поражения за всю свою полководческую жизнь (более 35 лет), постоянное владение инициативой (ни одного оборонительного сражения), все победы с минимально возможными потерями (типичный пример: при Штурме неприступной крепости Измаил на каждого погибшего русского приходилось 6—7 турок).

Суворов на деле доказал, что победить русское «Авось» и «Что тебе больше всех надо» вполне возможно, это реально. Закономерный вопрос, а как ему это удалось? И первое, что приходит на ум, это, конечно же, личный пример. Очень красноречиво писал об этом лорд Байрон:

Да, это факт фельдмаршал самолично

Благоволил полки тренировать

И тратил много времени обычно,

Дабы капрала должность исполнять.

Едва ли эта прихоть неприлична:

Любил он сам солдату показать,

Как по канатной лестнице взбираться,

А то и через ров переправляться.

Еще порой фашины ставил в ряд,

Украсив их чалмами ятаганами,

И нападать на них учил солдат,

Как будто бы сражаясь с масульманами,

И каждый раз бывал успеху рад.

Его проделки полагая странными,

Над ним шутили в штабе иногда,

А он в ответ брал с ходу города

(Байрон, поэма «Дон Жуан»)

Всемерное поощрение инициативы. Вспоминается случай из польской компании. Один из офицеров, возглавлявших разведгруппу, ошибся с численностью поляков и напал на них, в результате чего его группа была разбита, Суворов не только не наказал его, а наоборот, похвалил при всех: «Где бы не увидел врага — всегда атакуй! Пусть бояться». Также вспоминается Суворовское (прямо скажем невозможное для военных порядков того времени): «Если я сказал налево, а ты видишь направо, меня не слушать! Местному всегда виднее».

Разбирайся с проблемами и принимай решение на месте. «В штабе врут, а в поле бьют», — говорил Суворов« — чем вам не «Генчи Генбуцу»? Действительно Суворов всегда предпочитал разбираться со сложными вопросами непосредственно на месте их возникновения и учил этому своих подчиненных.

«Ученье — свет, а неученье — тьма». Это высказывание, которое наши соотечественники давно считают народным, на самом деле принадлежит все тому же автору, — Александру Васильевичу Суворову. Ему удалось создать вокруг себя такую культуру, где постоянно совершенствоваться было прилично и хорошо. Но учиться не для того чтобы учиться, а для выполнения вполне конкретных целей и задач.

«За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот братцы! Воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг!»

Принцип широкого контекста. Суворов никогда не жалел времени на то, чтобы сделать поставленную задачу своим подчиненным максимально ясной и понятной и требовал того же от своих офицеров. Всем известный суворовский принцип «Каждый солдат знай свой маневр», по Суворову означал не только точное знание солдатом своих задач на поле боя, но и действий, но также знание задач взвода, роты батальона, полка, дивизии, армии, корпуса и всей военной кампании. Как же так, — возражали Суворову, — а если такого «ученого» солдата поймет враги, он же все секреты выдаст. На что Суворов невозмутимо отвечал: «Вред от того, что солдаты не понимают смысла своих действий гораздо больше, того вреда, который могла бы принести выдача военных секретов».

Подводя итоги своего короткого выступления, я хотел бы акцентировать ваше внимание на следующем: формирование в России культуры Каидзена, т. е. культуры постоянного улучшения и совершенствования, не смотря на все трудности вполне возможно, и Александр Васильевич Суворов нам это блестяще показал на деле. Этот живой опыт можно и нужно использовать. По своему личному опыту преподавателя и тренера, я знаю, как трудно иногда наши заводские менеджеры принимают западные и восточные подходы и термины, а если тот же самый каидзен и генчи генбуцу вы даете на Суворовских примерах, от сопротивления не остается и следа. Именно поэтому мы в нашей компании разработали целый курс развития управленческих компетенций построенных на базе Суворовского подхода и получившего название «Наука побеждать». Если данный подход вам показался интересным, будем рады сотрудничеству.

И последнее, в настоящий момент, все мы пребываем в состоянии некоторой неопределенности, связанной с мировым финансовым кризисом, поэтому акцент на умении достичь большего меньшими усилиями, что является по сути основой философии «Лин» и одновременно одним из базовых Суворовских принципов придется нам более, чем кстати.

Об авторе: Летуновский Вячеслав Владимирович –  к. пс. н., руководитель Школы Корпоративного Тренинга, доцент Государственной Академии Инноваций МО РФ, тренер-консультант, специалист по организационному консультированию и развитию, обучению и оценке персонала.