Одной такой услуги нет. Мы отличаемся сочетанием тренингов с консультационной работой. С одной стороны, проводим тренинги по достаточно многим направлениям, с другой — в рамках любого тренинга можем переходить в консалтинг для решения определившейся проблемы. Т. е. наша специализация в том, что мы более консультационные, чем тренеры, и более тренинговые, чем консультанты.
Мы первые в мире организовали систему коучинг-школ для управления проектами, где обучение проходит на реальных проектах заказчика. Таким был проект с Юкосом (шел год с небольшим), после которого компания вышла на экономию 60 млн. руб. в месяц.
Что это был за проект?
Это что-то среднее между школой тренеров и управлением качества. Мы сформировали группу людей, которые в дальнейшем проводили внутреннее обучение и работу по развитию качества. Задача компании — снизить количество отказов оборудования, для чего была выстроена система, обучившая 600 чел. 30 из них — непосредственно команда, занимавшиеся проектом, 580 человек — это специалисты, обслуживавшие проект уже в полях: рабочие, инженеры (кружки качества). В итоге работа прошла по четко простроенному плану. Фактически, мы подготовили специалистов компании, некую службу внутренних коуч-консультантов, которые в дальнейшем сделали все сами.
Как правило, под такие проекты нанимаются не тренинговые, а консультационные команды. Над проектом Юкоса работало всего 5 чел, консультантов же (в привычном их понимании) потребовалось бы полсотни. Бюджет, конечно, тоже отличался бы в разы.
Или вот такая задача. Компания строила завод, запланированная стоимость проекта — 100 млн. долларов, на выходе образовалось 220 млн.! По сути, для этой компании такая разница не принципиальна — отрасль сейчас на подъеме, для них это не существенно. Но можете представить себе удивление швейцарских партнеров, когда они подписывали один бюджет, а видели в итоге совершенно другие цифры. Понятно, что бюджет может вырасти в рамках удорожания оборудования, инфляции и т. д., но перед нами стояла задача научить людей «попадать» в реалистичные цифры.
А в чем причина такой колоссальной разницы в бюджетах?
В том, как применять систему планирования проектов. В частности, этот проект будет длиться еще до августа 2007 (начат в мае 2006-го). Обучаются разные группы людей, по очень внушительной программе (скажем, курс управления проектами — 13 дней). Но это вещь, которая моментально окупается для компании: во-первых,с такими миллионными проектами потери без внедрения новых технологий громадны, во-вторых, наша программа совмещает тренинг и консалтинг. Найм на этот проект в чистом виде консультантов увеличил бы в 25 раз его стоимость.
Дмитрий, я знаю, что Ваша компания предлагает не только классический проджект-менеджмент, но и управление проектами «в стиле коучинг». Это может касаться IT-сферы или строительства, а может, скажем, проектирования поиска новой работы, открытия своего собственного дела и т. д. Расскажите об этом.
Мы работаем с теми методиками управления проектами, которые существуют. Среди них стандарты IPMI, PMBOOK. Но у нас также есть свои наработки, которые процедурно нигде не описаны, но без которых в России проект не закроешь.
Например?
К примеру, расчет рисков. Если считать риски по классике, то многие из них не всплывают.
Почему же тогда они всплывают на практике?
Ну, по стандарту считаются «белые» риски. С одной стороны, мы применяем стандарт, с другой — мы можем его значительно адаптировать под ситуацию клиента. Порой клиент подходит к выбору стандарта очень формально, приходится по ходу песни все это корректировать.
Дмитрий, расскажите на примере, пожалуйста.
Возьмем строительство. Чтобы начать строительство, нужно утвердить проект в госорганах. Утверждение занимает от года до трех, поэтому в 100% случаях строительство в России начинается без всякого утверждения. Не удивительно, что когда, наконец, приходит документация, выясняется, что на 30% построили не то. Главный вопрос — как этим всем теперь управлять? Как изначально заложить в проекте, что изменения занимают минимальные размеры? Нам приходится «расхлебывать» очень много таких случаев, и поверьте — инструкций на эту тему вы не найдете в классическом проджект-менеджменте.
Или другой пример: мы обучали персонал чернобыльской АЭС буквально за пару месяцев до печально известной аварии. На тренинге рассмотрели ситуацию, которая может вызвать некую аварию, и совместно с атомными специалистами проработали технологии, следуя которым можно минимизировать последствия. Понятно, что я сам в атомной энергетике мало понимаю, поэтому были привлечены лучшие специалисты отрасли. Спустя некоторое время мы узнали о случившимся по радио. А в октябре-ноябре следующая группа нам рассказала, как она применила разработанную летом на тренинге систему мер.
Кто из персон рынка T&D для вас авторитет?
Очень хорошо отношусь к Алле Новиковой — она очень грамотно ведет коммуникативные тренинги. Еще Зифа Димитриева — несмотря на то, что она моя жена, не перестаю восхищаться. Пожалуй, лучше нее тренинги по руководству никто не ведет. Я имею в виду высокую степень результативности — участники могут и не выказывать особого восторга, но еще не бывало случаев, чтобы не поднялись объемы продаж, чтобы не повысилась управляемость бизнеса. Еще очень хорошо отношусь к г-ну Викентьеву — очень богатый опыт выходов из сложных ситуаций, на фоне высокого интеллекта и контактности — великолепное, на мой взгляд, сочетание.
Дмитрий, на российском рынке тренинговых компаний складывается такая ситуация, что игроки тщательно скрывают информацию о своих оборотах и финансовых достижениях, тогда как в западной практике это часть имиджа компании, правило хорошего тона. Вы сами как к этому вопросу относитесь?
Конечно же, это связано в первую очередь с российскими реалиями ведения бизнеса. Скорее всего, люди могут открыть свои «белые» обороты, но они невелики, поэтому показывать их не хочется, т. к. это неточная оценка компании. Ну, а открытие «других» оборотов — это повод пригласить к себе налогового инспектора.
А вы не думаете, что некоторые компании скрывают свои обороты из-за того, что они демпингуют цены?
Вряд ли это может быть истинной причиной.
Ну а вы сами готовы назвать годовой оборот вашей компании?
Запросто.
И каков же он?
Я не помню. Мне нужно будет уточнить в бухгалтерии.
А что касается ваших крупнейших сделок — такую информацию вы можете открыть?
Сделка с металлургической компанией — точно не могу сказать, проект еще не завершен, но между 50 и 70 тысячами долларов.
Дмитрий, тема обучения топ-менеджеров сейчас очень актуальна в России. Как Вы считаете, это реальная необходимость или неоправданно раздутая тема?
Определенно, это необходимость рынка. Следует учесть, что все собственники бизнеса на 13-ом году управления переживают кризис. А т. к. история российского бизнеса не так длинна, и все компании примерно одного возраста, то пик этого массового кризиса пришелся на 2004—2005 годы, сейчас мы как раз пожинаем его плоды. Потребность в подмене, замене, обучении этих рулевых еще какое-то время будет довольно острой.
А в чем вы видите специфику обучения управляющего звена в России?
МВА у нас идет, в основном, в сокращенном формате, т. е. стандартных 6000 часов практически нет. Это первая беда формата. Вторая — низкая интеграция дисциплин. Один преподаватель отлично отчитал менеджмент, другой — финансовый менеджмент, третий — что-то свое, но без внешнего консалтинга люди очень редко могут это грамотно совместить между собой. Кейсы по предмету могут быть даже очень грамотными, но, тем не менее, узкими, внутри-дисциплинарными. Третий минус — отдаленность от практики. Когда в группе 40 человек, трудно говорить о практике: из-за ее размеров, из-за того, что кто-то работает в розничной торговле, кто-то в банковской сфере, и сложно давать универсальные примеры.
Второй формат обучения топ-менеджеров — тренинги. Здесь у нас большая беда с тренерами для такого уровня персонала. Если 1,5—2% топ-тренеров соответствуют требованиям, то это еще очень благостная оценка ситуации. Этого слишком мало для сегодняшних потребностей существующих на рынке компаний.
Картина получилась печальная. Как же быть тем людям, которые пытаются найти что-то стоящее из такого множества представленных в России школ МВА?
Если понимать, зачем идти на МВА, то разочарования не будет, потому что курс дает хорошую теоретическую базу, которую в дальнейшем человек сам должен применять. А если человек не готов к обучению, то любой формат не покажется ему адекватным. И такие случаи откладывают негативный отпечаток на все остальные представленные школы — мол, одно разочарование от всех них.
По существующей на западе схеме, после МВА идет DBA — это для тех, кто хочет стать ученым, аналог нашей аспирантуры, и Executive MBA — для топов. Но реальность такова, что, к примеру, в АНХ при всей альтернативе выбора (35 различных МВА) все эти курсы ведут одни и те же преподаватели.
Есть еще один формат обучения топ-менеджеров — практикумы бизнес-администрирования. Это полугодовой курс, который накладывается поверх МВА (в идеале), для того чтобы интегрировать изученное, опробовать это на практике.
А на базе чего они практикуются?
Это набор тренингов, который прорабатывает основные блоки МВА — стратегический менеджмент, маркетинг, проектное управление и все остальное, за исключением юридических направлений, т. к. это уже не тренинг.
А кого среди студентов МВА больше — тех, кто дошел до этого сам, или тех, кого отправили на учебу компании?
Сейчас, к счастью, больше тех, кто сам пришел учиться.
Дмитрий, Вы упоминали, что одними из первых стали применять коучинг в России. Расскажите, как это явление попало в нашу страну?
Коучинг — это то самое единственное, что может сделать ТОПа из еще не-ТОПа. Ведь личность нельзя изменить короткими тренингами или с помощью МВА. Для ТОПа очень важно корпоративное предпринимательство, именно поэтому их привязывают к участию в прибыли компании. Людей с таким сознанием в нашей стране не хватает: изначально к этому склонны 3—5% людей, и, как правило, на сегодняшний день все они при деле. Остальные же пока не готовы к ответственности такого масштаба. И вот здесь очень хорош коучинг.
Он является смесью консалтинга, индивидуального тренинга, ассессмента и элементов психотерапии. Коучинг на самом деле очень древняя штука. Еще Конфуций ездил по провинциям и готовил государственных чиновников Поднебесной к службе. Именно таким коучингом мы и занимаемся.
Есть еще американский вид коучинга, который появился в 80-е годы. История началась в годы психотерапевтического бума в Америке, который был востребован и популярен в годы молодежного кризиса после Вьетнама, быть психотерапевтом было очень доходно. Существовало даже негласное правило, что человек без личного психоаналитика не мог вырасти по карьерной лестнице. Счет специалистов шел на сотни тысяч. Но Рейган узнал, что альтернативой психотерапии может послужить спорт, и стал всячески поддерживать здоровый образ жизни населения Америки. И вот тогда оставшиеся без дела и прибыли врачи сделали гениальный ход: они назвали психотерапию словом коучинг, и стали зарабатывать теперь на этом. На самом деле коучинга в нем от силы 15%. Так и появилась международная ассоциация коучинга (IFC), которая объединила психотерапевтов. Кстати, коучи очень часто отправляли своих «коучируемых» к психоаналитикам, давая, таким образом, своим собратьям подзаработать. Конечно же, это явление очень сильно исказило само понятие «коучинг». Любой человек мог стать коучем, проучившись в Коучингвилле 10—14 дней.
Действительно есть такое место?
Коучингвиль — это настоящее поселение в Америке. Есть его подобие в Германии — эдакий лагерь психологов, куда люди едут за неформальным общением с ними и поправлением своего душевного здоровья.
Слава богу, такой коучинг вреда психике не наносит, но и польза бизнесу от него сомнительная. Ведь критерий успеха психотерапии — когда человек становится адекватным себе. А в коучинге — оптимальное сочетание интересов личности и бизнеса. Это очень принципиальная разница в . Сотрудник Мюллер, осознавший, что он сотрудник Мюллер, а не директор по продажам — это успех психотерапевта. Это может привести порой к парадоксальному для компании исходу. А тот же сотрудник, ставший счастливым директором по продажам — это успех коуча. Технологически это сложнее достигается.
Дмитрий, Вы ежедневно, судя по вашему графику, обучаете людей. А когда Вы сами в последний раз учились?
Последний раз в январе. К сожалению, удается поучиться не очень часто. Недели через 2—3, если получу визу, снова поеду учиться.
Чему, если не секрет?
Motivational Speech. Кстати, фрагментарно уже применяю эту технику на своих тренингах.
Скажите, а чему Вы любите учить больше всего? Я имею ввиду направления Вашей компании.
Таких направлений несколько. Очень нравится обучать тренеров — это самая мотивированная на обучение группа. С такими людьми отдыхаешь, хотя с другой стороны всегда нужно быть начеку и держать себя в тонусе — все-таки подрастающие конкуренты! Правда, в основном у меня учатся внутренние тренеры.
Еще очень нравится работать с владельцами, потому что здесь я участвую в достаточно серьезных решениях, и всегда виден их результат.
А как быстро обычно видны результаты?
Смотря какие были решения. Один из недавних случаев — тренинг по риск-менеджменту, когда первичный результат был достигнут меньше, чем за 3 недели, компания вышла из кризиса — в основном за счет психологического эффекта.
Дмитрий, спасибо за интересную беседу.
При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на hrbazaar.ru обязательна.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться