Кадровый дефицит: искать идеального сотрудника становится слишком дорого
Несколько лет бизнес жил в логике выбора: есть вакансия, есть профиль идеального кандидата, задача HR — найти человека, максимально соответствующего требованиям.
Эта модель все хуже работает там, где предложение специалистов физически ограничено.
По данным Росстата, уровень безработицы в России в июле 2026 года составлял всего 2,3%. В августе численность безработных оценивалась примерно в 1,6 млн человек при рабочей силе около 76,7 млн.
Но еще показательнее другая цифра. По исследованию hh.ru, 93% работодателей в той или иной степени сталкиваются не просто с нехваткой людей, а с дефицитом необходимых навыков.
Это важное различие. Человек на рынке может быть. Готового сотрудника, который завтра войдет в компанию и полностью соответствует должностной модели, может не быть. Отсюда возникает неудобный вопрос к HR-службам: а точно ли ваша задача по-прежнему заключается преимущественно в поиске готовых людей?
В ближайшие годы компании будут вынуждены значительно чаще нанимать кандидатов с разрывом между текущими и необходимыми компетенциями — и этот разрыв закрывать внутри организации.
Это меняет саму экономику HR. Раньше компания могла сказать: «Он нам не подходит, продолжим искать». Теперь дополнительный месяц поиска тоже имеет стоимость: незакрытая функция, нагрузка на остальных сотрудников, потерянные клиенты, замедленные проекты.
Поэтому зрелая система оценки должна отвечать не только на вопрос «что человек умеет сегодня?», но и на вопросы: насколько быстро он способен учиться, какие компетенции реально развиваемы, где находится его потенциал и через сколько месяцев инвестиция в развитие даст результат.
HR постепенно должен переходить от логики отбора готового человеческого капитала к логике его производства.
Кризис отношений между человеком и организацией
Второй сдвиг глубже кадрового дефицита.
Меняется психологический контракт между компанией и сотрудником. Еще относительно недавно он мог выглядеть так: организация дает стабильность, статус и карьеру, человек в ответ демонстрирует лояльность и готовность принимать правила системы. Сегодня этот обмен работает значительно хуже. Сотрудник спрашивает: что я получаю кроме зарплаты? Чему я здесь научусь? Насколько эта работа совместима с моей жизнью? Что произойдет с моей карьерой через два года? Почему именно эти задачи имеют смысл?
Иногда работодатели воспринимают такие вопросы как проявление избалованности нового поколения. Но можно посмотреть на них иначе: люди стали рациональнее относиться к обмену своего времени на цели организации. Лояльность больше нельзя требовать как моральную обязанность. Её приходится создавать.
При этом компания не обязана превращаться в психотерапевтическую группу или исполнять каждое желание сотрудника. Бизнес существует ради результата. Но и сотрудник больше не обязан воспринимать задачи собственника как автоматически значимые лично для себя.
Вот здесь начинается настоящая работа HR: не создать красивую легенду о миссии, а честно соединить интерес бизнеса и интерес человека.
И есть неудобная формулировка, которую стоит произнести вслух: ваша забота о wellbeing может оказаться просто отпиской, если сотрудник системно перегружен, не понимает требований руководителя или считает свою оплату несправедливой.
Медитация в корпоративном приложении не компенсирует плохой менеджмент. По данным Gallup, в 2025 году только 20% работников в мире относились к категории вовлеченных. 64% были невовлеченными, еще 16% — активно невовлеченными. Особенно важен спад среди менеджеров: именно руководитель во многом формирует повседневный опыт сотрудников.
Следовательно, проблема мотивации — далеко не всегда проблема мотивации сотрудника. Иногда это проблема конструкции работы.
ИИ: технологический вопрос, который на самом деле является вопросом управления
Еще одна ошибка — воспринимать искусственный интеллект преимущественно как IT-проект. Тогда разговор быстро сводится к лицензиям, платформам, чат-ботам и количеству сотрудников, прошедших обучение. Но настоящий вызов сложнее. ИИ меняет не только инструменты работы. Он меняет распределение интеллектуальной нагрузки между человеком и технологией.
Если часть анализа, подготовки документов, поиска информации, визуализации и рутинных операций выполняет система, что остается человеку? Формулирование задачи. Проверка результата. Критическое мышление. Ответственность за решение. Работа с неоднозначностью. Коммуникация. Профессиональное суждение.
Именно поэтому стратегия «дадим всем доступ к ИИ и повысим производительность» часто оказывается слишком наивной.
По данным НИУ ВШЭ на основе обследования Росстата, в 2025 году средний уровень навыков использования ИИ имели около 11,7% занятых, а продвинутый — лишь 3,2%. Исследование охватывало данные, репрезентативные примерно для 46,7 млн занятых.
При этом анализ более чем 700 тысяч вакансий показывает интересную вещь: требования к ИИ-навыкам пока присутствуют менее чем в 3% вакансий, хотя их распространение увеличивается. Более того, зарплатная премия именно за владение ИИ-навыками снизилась с 31,8% в 2022 году до 11,8% в 2025-м. Исследователи связывают это в том числе с постепенной нормализацией этих компетенций.
Для HR здесь важен вывод: скоро ценностью будет не «умеет пользоваться ИИ». Так же как сегодня никто особенно не восхищается кандидатом, умеющим пользоваться поисковиком или электронной почтой.
Ценностью становится способность усиливать профессиональную компетентность технологией, а не заменять отсутствие компетентности красивым результатом генерации.
Поэтому задача HR — не внедрить ИИ. Задача — помочь компании перестроить работу так, чтобы люди понимали, что можно делегировать технологии, что нельзя, где необходимо проверять результат и за какие решения продолжает отвечать человек.
Экономическая турбулентность: стратегия больше не может быть бетонной
Четвертый вызов — изменение отношения ко времени. Пятилетняя стратегия не исчезает, но представление о том, что можно детально расписать пятилетний путь и затем последовательно его выполнять, становится все менее реалистичным.
Рынки меняются. Стоимость капитала меняется. Технологии меняются. Регуляторная среда меняется. Возникают новые ограничения и возможности. Это означает, что организации необходима не способность идеально выполнять первоначальный план, а способность сохранять направление, одновременно пересматривая маршрут.
Для HR это принципиально.
Многие системы управления людьми построены для относительно стабильной организации: жесткие профили должностей, годовые циклы оценки, фиксированные карьерные лестницы, планы обучения, составленные заранее. Но если бизнес меняется каждые полгода, HR-система тоже не может быть статичной.
Необходимо развивать способность быстро перераспределять людей, пересобирать команды, переобучать сотрудников и признавать, что вчерашнее решение сегодня может оказаться неправильным.
Менять решение при изменении информации — не слабость управления. Слабость — продолжать реализовывать решение только потому, что его уже согласовали.
Четыре роли HR новой реальности
Если меняется контекст, меняется и функция HR. Традиционного определения «бизнес-партнер» уже недостаточно. Оно верное, но слишком широкое. Практически любой директор должен быть партнером бизнеса. Полезнее посмотреть на конкретные роли, которые сегодня приходится брать на себя HR.
1. Архитектор смыслов
В компании обычно есть две системы координат. Первая — организационная: прибыль, рост, эффективность, доля рынка, производительность.
Вторая — человеческая: доход, профессиональное развитие, безопасность, статус, интерес, автономия, отношения, жизненные планы.
Проблемы начинаются тогда, когда руководство разговаривает только на первом языке, а сотрудник — только на втором.
HR оказывается между ними.
Задача архитектора смыслов — не написать вдохновляющие ценности на стене. Его задача гораздо сложнее: показать человеку, как результат бизнеса связан с его собственным результатом.
Иногда эта связь действительно существует. Иногда — нет. И профессионализм HR состоит в том числе в способности это признать.
Не каждой работе нужна великая миссия. Иногда честный контракт «мы предлагаем достойную оплату, понятные условия и профессиональное развитие в обмен на конкретный результат» значительно здоровее искусственного поиска предназначения. Люди достаточно хорошо чувствуют фальшь.
2. Инженер человеческого капитала
В условиях кадрового дефицита HR должен становиться менее похожим на закупщика персонала и больше — на инженера системы.
Предположим, компании ежегодно требуется 50 специалистов определенного профиля.
Можно каждый год искать этих 50 человек на рынке. А можно задать другой вопрос: откуда в нашей системе они вообще могут появиться? Кого можно вырастить из junior-позиций? Какие компетенции можно сформировать за шесть месяцев? Какие функции можно разделить? Где нужен эксперт, а где достаточно сотрудника среднего уровня при хорошем процессе? Какие знания необходимо передавать внутри компании? В этом случае обучение перестает быть набором курсов. Появляется настоящий внутренний конвейер компетенций.
Это также заставляет пересматривать критерии найма. Если организация умеет учить, ей становится доступен значительно более широкий рынок кандидатов. Компания, способная выращивать сильных сотрудников быстрее конкурентов, получает преимущество, которое невозможно купить одной рекламой вакансий.
3. Дипломат и медиатор
Современный коллектив становится все менее однородным. В одной компании могут одновременно работать сотрудники с очень разным опытом, возрастом, ожиданиями от руководства и отношением к технологиям. Один считает нормой позвонить сотруднику вечером. Другой воспринимает это как нарушение границ.
Один считает офис доказательством серьезного отношения к работе. Другой оценивает работу исключительно по результату. Один привык: руководитель принял решение — обсуждение закончено. Другой ожидает объяснения логики решения.
Назвать одну сторону «старой школой», а вторую «новым поколением» проще всего. Гораздо сложнее построить между ними работающие правила взаимодействия.
Именно здесь HR становится дипломатом. Не адвокатом сотрудников против руководства и не защитником руководства от сотрудников. Его задача — переводить разные системы координат и создавать договоренности там, где люди говорят практически на разных профессиональных языках. Конфликт поколений часто оказывается не конфликтом поколений, а конфликтом непроговоренных ожиданий.
4. Антихрупкий навигатор
Четвертая роль особенно важна для руководителей HR-функции. В период стабильности хороший HR-процесс должен быть предсказуемым. В период неопределенности он должен быть пересматриваемым. Антихрупкий навигатор не делает вид, что обладает точным прогнозом будущего. Он создает несколько сценариев и заранее понимает, что организация будет делать при каждом из них.
Что произойдет, если найм придется заморозить? Какие сотрудники критичны? Какие компетенции нельзя потерять? Какие функции можно объединить? Каких людей можно быстро переобучить? Что произойдет, если направление бизнеса, наоборот, вырастет в два раза?
Так HR перестает быть функцией сопровождения уже принятых решений и начинает участвовать в обеспечении жизнеспособности организации.
Как перестать гнаться за модой
Первый шаг удивительно простой. Перед запуском любой HR-инициативы нужно задать три вопроса.
- Какую конкретную проблему бизнеса мы решаем?
- Как поймем, что она действительно решена?
- Что произойдет, если мы вообще ничего не внедрим?
Последний вопрос особенно полезен.
Если честный ответ — «ничего», вероятно, проект не является приоритетным. Стоит провести и аудит уже существующих инициатив. Не по принципу «нравится — не нравится», а по связи с фундаментальными задачами бизнеса.
- Что помогает удерживать критические компетенции?
- Что повышает скорость подготовки сотрудников?
- Что снижает стоимость ошибок?
- Что повышает производительность?
- Что улучшает качество управления?
- Что создает доверие?
Остальное может оказаться полезным. Но оно не должно автоматически становиться приоритетом только потому, что о нем сейчас много говорят.
То же самое касается HR-метрик. Количество проведенных обучений ничего не говорит о том, научились ли люди работать лучше. Количество внедренных инструментов ничего не говорит о зрелости HR. Даже индекс вовлеченности без контекста — просто число. Гораздо интереснее измерять последствия: скорость выхода сотрудника на необходимую производительность, внутреннюю мобильность, удержание критических специалистов, качество руководителей, доверие, способность закрывать компетентностные разрывы и устойчивость команд во время изменений.
HR как функция жизнеспособности бизнеса
HR долго боролся за право «сидеть за столом вместе с бизнесом». Кажется, этот спор постепенно теряет смысл. В условиях кадрового дефицита, технологической перестройки и высокой неопределенности решения о людях становятся частью самой бизнес-модели. Невозможно обсуждать рост компании отдельно от вопроса, кто этот рост обеспечит.
Невозможно обсуждать автоматизацию отдельно от вопроса, какие компетенции понадобятся людям. Невозможно обсуждать производительность отдельно от качества управления. И невозможно обсуждать устойчивость бизнеса отдельно от способности сотрудников адаптироваться к изменениям.
Поэтому зрелость HR сегодня определяется не количеством современных инструментов. Она определяется качеством ответа на очень простые и одновременно сложные вопросы:
- Какие люди нужны нашему бизнесу?
- Какие из необходимых способностей мы можем создать сами?
- Что действительно мотивирует этих людей?
- Какие изменения они способны выдержать?
- Какую систему необходимо построить, чтобы люди и бизнес могли развиваться одновременно?
Иногда правильным решением будет искусственный интеллект. Иногда — новая система оценки. А иногда — нормальная зарплата, сильный руководитель, понятная ответственность и обучение сотрудников тому, чего им действительно не хватает. Будьте скучными, если скучное решение работает. Будьте сложными, если реальность сложна. Главное — не становитесь поверхностными.
Илья Кутнюк — MBA, магистр экономики и магистр психологии, Founder & Author of KIV Methodology™, эксперт в области стратегического развития личности и профессионального потенциала. Специально для HRbazaar.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться