По данным Минцифры, на 2025 год в России официально числится около 1 млн ИТ-специалистов. Однако бизнес и отраслевые эксперты отмечают острую нехватку квалифицированных кадров, в частности мидлов и сеньоров с подтвержденным опытом работы, а на их удержание тратятся значительные ресурсы. Но что реально мотивирует сотрудников оставаться в организации: уровень зарплаты, гибкий график, карьерные перспективы или корпоративная культура? В то же самое время работодатель также является стороной этого диалога, у него свои цели, которые направлены на получение измеримых результатов. Иногда компании в погоне за KPI забывают, что за ними стоят живые люди. И тогда разрыв между интересами сторон неминуемо ведет к росту текучки талантов и потере ключевых сотрудников.

О том, что сейчас происходит с рынком ИТ-кадров, как найти равновесие между ожиданиями сотрудников и компании и наладить эффективный диалог, рассказывает генеральный директор компании-разработчика заказного программного обеспечения SimbirSoft Алексей Флоринский.

Рынок ИТ: куда сместился дефицит

На сегодняшний день ситуация на рынке ИТ-специалистов двоякая. Одни эксперты говорят, что золотой век для специалистов ИТ закончился и рынок заметно сжался, другие отмечают нехватку рук на уровне 30–35%.

Фактически дефицит специалистов никуда не исчез, он просто сместился в другие ниши. Например, все еще высока нехватка специалистов по ИБ или разработчиков промышленных систем автоматизации. Такая трансформация рынка обусловлена слишком быстрым ростом спроса на ИТ-специалистов широкого профиля в 2022–2024 годах. В это же время значительное количество заказчиков из разных отраслей вели проекты по импортозамещению и начали миграцию на отечественные решения. Сейчас компании больше не набирают «оптом» фронтендов или мобильных разработчиков, им требуются узкопрофильные специалисты, и динамика естественным образом изменилась. Также мы наблюдаем запрос на специалистов в сфере ИИ. Развитие таких технологий точно создаст на них спрос.

Текучка как симптом: почему уходят и как удерживать

Новая реальность, где спрос сосредоточен на узких специалистах, создает для компаний двойное давление. С одной стороны, сотрудников сложно найти, с другой — еще сложнее удержать. В результате на фоне дефицита мы сталкиваемся с еще одной проблемой — высокой текучкой кадров. Ее рост среди квалифицированного персонала в 2024 году отмечают 40% компаний.

И тут мы подходим к вопросу о том, какой средний срок работы в компании считается адекватным. По некоторым оценкам, это диапазон от 1,5 до 5 лет. Первые 3–6 месяцев уходят на онбординг и адаптацию, погружение в проект и процессы. Далее 2–3 года специалист растет в компетенциях. За 5 лет сотрудник успевает реализовать несколько крупных проектов, набраться опыта, а также глубоко понять корпоративную культуру, перспективы роста и все плюсы и минусы.

Чем дольше сотрудник в компании, тем более осознанным становится решение оставаться, ведь уже пройдена «романтическая» фаза, остается реальный взгляд на процессы. Для нанимателя 1,5 года стали минимальным сроком, за который специалист полноценно проявляет себя и приносит компании больше пользы, чем затрат на свой наем и обучение.

Текучка — это индикатор того, что в компании процессы идут не так. Иногда ее причина очевидна: условия труда хуже, чем на рынке. Но часто дело в адаптации, стиле управления или в том, что у сотрудников нет перспектив. Компании должны научиться справляться с текущими реалиями: развивать политику привлечения и удержания сотрудников, создавать условия для карьерного роста и развития навыков, начать курировать не только продуктовые, но и карьерные портфели. Такой подход поможет снизить уровень текучки в долгосрочной перспективе.

Если сотрудник уже достиг потолка своей профессиональной вертикали, можно мотивировать его на дальнейшее развитие, предоставляя свободу творчества, свободу проектов. Пусть он экспериментирует и изучает новые инструменты.

Если же текучка сохраняется, нужно минимизировать ущерб от ухода сотрудника, то есть тщательно и скрупулезно вести проектную документацию, выстраивать внутренние регламенты, чтобы передача задач происходила четко и по определенному плану. Также нужно анализировать причины ухода специалистов, проводить Exit-опрос при увольнении, чтобы выявить проблемные моменты и превентивно работать на их устранение.

5 важных советов по удержанию сотрудников 

1. Переход от «продажи вакансии» к «продаже миссии и опыта» Компания должна целенаправленно демонстрировать ценность и осмысленность труда сотрудников, а не просто перечислять требования и условия. Как показать, что вклад каждого важен для общего результата и убрать ощущение простого винтика? Это достигается через прозрачность и правильный контент: нужно показать реальное влияние проектов на заказчиков (например, его приложение будет оптимизировать логистику для тысяч фермеров, и собрать отзывы от пользователей), анонсировать участие в принятии технических решений и дать реальную возможность влиять на продукт.

Корпоративная культура не про красивый мерч. Это про отношение к людям, про усиление социальных связей. Пусть инженеры через блоги, в том числе на Habr или TProger, и выступления на митапах рассказывают о своих амбициозных задачах и победах, это создает картину значимой работы, где результат каждого виден и важен.

Правильный корпоративный культурный код работает, пожалуй, лучше всего. Это и клубы по интересам, и возможность поделиться находкой, и даже поспорить. Должна быть здоровая деловая атмосфера, в которой люди не боятся себя проявлять.

Отдельно нужно подсветить значимость лидера, владельца бизнеса. Это флагман, на него равняются. Какие ценности он несет и транслирует сотрудникам?

2. Карьерный рост как индивидуальная дорожная карта

Чтобы удержать и мотивировать специалистов, важно выстроить для каждого сотрудника персональный путь развития. Для этого нужно внедрить понятную систему грейдов. Разбейте все должности на уровни (от junior до lead/architect) и четко опишите, какие навыки и результаты нужны для перехода на каждый следующий уровень. Зарплата должна быть жестко привязана к грейду, а не к людям или их стажу. Регулярная аттестация (например, раз в полгода) позволит объективно оценить прогресс, пересмотреть грейд и зарплату, а также совместно с сотрудником скорректировать его план развития. Такой подход делает карьерный рост прозрачным, предсказуемым и справедливым, дает специалистам четкую цель и понимание, как ее достичь, а компании — инструмент для управления талантами и удержания лучших из них.

3. Верно выстроенные процессы в команде

Процессы работы команды ИT-специалистов должны быть отстроенными и современными, чтобы они могли сосредоточиться на смысле и результате работы, а не на преодолении организационного хаоса.

Взаимодействие с командой нужно строить так, чтобы она не уходила, особенно во время кризиса. Если люди уходят, значит, ты делал что-то не так. Если мы команда, мы вместе действуем, и каждый знает свой вклад и гордится им. Это ключевой принцип: преодолевать вместе, радоваться результатам, особенно во время преодоления кризиса.

Ключевую роль в этом играет зрелый руководитель, который не занимается микроменеджментом, а создает атмосферу доверия, расчищает препятствия, защищает команду и помогает каждому расти. Такой баланс напрямую влияет на желание сотрудников оставаться в команде надолго.

4. Борьба с выгоранием

С точки зрения работодателя, предотвращение выгорания сотрудников требует комплексного подхода, интегрированного в корпоративную культуру и операционные процессы. Ключевым элементом является внедрение реалистичного планирования задач, при котором оценка нагрузок осуществляется совместно с командой, а не устанавливается в виде жестких дедлайнов сверху.

Нужно грамотно распределять нагрузку в команде. Специалисты уровня senior, как правило, занимаются решением особо сложных задач: проектированием алгоритмов, архитектуры, выбором технологий, оценкой других специалистов, а также наставничеством и менторингом. Не стоит перегружать их неинтересными рутинными задачами, которые можно делегировать на уровень junior и middle.

Важную роль в этом вопросе играет развитие управленческих компетенций: обучение руководителей распознаванию симптомов выгорания, построению доверительных отношений с командой и эффективному распределению задач без микроменеджмента.

5. Поддержка, баланс и здоровье

Не стоит недооценивать значимость нематериальных факторов. Баланс между работой и личной жизнью, ментальное и физическое здоровье, а также поддержка со стороны компании являются абсолютными приоритетами. Кроме того, после ковида сформировалась потребность в гибком или полностью удаленном формате работы, который позволяет сохранять ценное время для семьи, хобби и саморазвития, и сейчас многие компании напрасно отменяют удаленку и ужесточают режим посещения офиса.

Современная компания должна перестать мыслить категориями «владельца» таланта. Мечта компании и мечта сотрудника не должны быть по разные стороны баррикад. Вместо этого нужно строить партнерские отношения. Компания предоставляет платформу для роста, интересные задачи, автономию и признание. Сотрудник в ответ инвестирует в компанию свою экспертизу, лояльность и энергию.

В отношениях с сотрудниками важна честность и прозрачность. Это и соблюдение договоренности, и информирование о текущем положении дел, и культура поддержки. Если ты честен, тебя и твою компанию будут уважать.