Поиск по тегам

    Поиск по компаниям

      Работа с топами. Как учить тех, кто уже все знает

      08 июня, 20:41 | Мнения, HR-менеджмент, HR-менеджмент,
      Работа с топами  Как учить тех  кто уже все знает

      Татьяна Меньшова, начальник управления обучения и развития персонала ПСБ

      Это непросто, но возможно. Главное найти подходящий формат и создать мотивацию. В ПСБ мы придумали и реализовали два проекта для топов, которые удовлетворяют этим критериям и успешно работают уже не первый год.

      Клуб по интересам

      В середине 2019 года мы запустили проект – клуб «Вектор развития», который направлен на  достижение следующих целей:

      1)   актуализация знаний, полезных для руководителей высшего уровня;

      2)   создание обогащенной среды и,соответственно, расширение горизонтов мышления;

      3)   создание условий для внутреннего нетворкинга.

      Встречи участников клуба изначально проходили вживую с периодичностью раз в месяц по субботам на целый день. После прихода пандемии мы перевели мероприятия в онлайн формат. Собрания клуба с самого начала стали популярны, считаем, что на успех такого формата повлияли следующие факторы:

      1)   участие лучших спикеров с авторским подходом – чтобы заинтересовать весьма искушенных топ-менеджеров банка прийти послушать в той или иной мере знакомые им темы, мы выбирали самых авторитетных экспертов России с собственным авторским подходом к теме. Например, у нас в гостях были Аркадий Цукер с темой «Альтернативное мышление», Влад Завадский с концепцией «Экологичные продажи», Никита Непряхин с темами «Аргументация» и «Как противостоять манипуляциям», Андрей Шишаков с «Персональным стратегированием», Радислав Гандапас с «Публичными выступлениями» и многие другие.

      2)   началу мероприятия предшествовала интеллектуальная разминка – перед основной частью собрания участники могли  узнать или попробовать сделать что-то, с чем, скорее всего, никогда не сталкивались. Например, мы проводили мастер-классы по каллиграфии и ароматерапии, коучинговую сессию «Шкала состояний», лекцию по эмоциональным аспектам творчества Ван Гога и другие самые разнообразные “вступления” к встречам, чтобы “разогреть” участников.

      3)   особая локация заседаний: мы старались так подобрать места для мероприятий клуба, чтобы они позволяли обеспечить комфортные условия не только для учебного процесса, но и для отдыха, общения. Поэтому мы отдавали предпочтение  не стандартным конференц-залам, а  помещениям с особой атмосферой. Например, это могла быть библиотека с огромными стеллажами книг от пола до потолка или небольшой особнячок в центре города. Уютные интерьеры выбранных площадок и совместные обеды помогали создавать неформальную и теплую атмосферу дружеского общения.

      4)   ограничение количества участников. На каждую встречу клуба мы приглашали не более 30 человек. Такой компактный формат способствовал достижению  одной из целей собраний – внутреннему нетворкингу, который возможен только в небольшой группе. Кроме того, создание дефицита всегда повышает интерес к происходящему, как следствие, места на каждое заседание разбирались весьма быстро.

      Результаты:

      • на данный момент состоялось 22 встречи клуба;
      • за время его существования клуб посетило более 50% топ-менеджмента ПСБ – его потенциальных членов;
      • более 75% высших руководителей банка из посетивших клуб хотя бы раз стали его постоянными участниками;
      • в период пандемии, когда клуб был вынужден перейти в онлайн-формат, явка возросла на 20%;
      • 12 топ-менеджеров ПСБ посетили почти все заседания клуба, получив почетное звание его амбассадоров. С ними мы провели серию интервью на самые разные темы, опубликовав их на корпоративных онлайн-ресурсах банка.

      Кастомизация и проблематизация

      Вторым проектом для топов ПСБ стала Программа развития руководителей, которую мы запустили в апреле 2019 года. Целью программы было задать вектор личного и управленческого развития топ-менеджеров банка. Мы хотели создать некий стандарт, который можно массово тиражировать, не теряя индивидуальность каждого управленца, а наоборот, подчеркивая ценность личностных качеств, приводящих к успеху. Чтобы достичь этого результата, программа была составлена из таких последовательных этапов, как диагностика, обратная связь и индивидуальный план развития. Решая вопрос, какой принцип положить в основу оценки и развития руководителей, что будет максимально ценно для них, мы пришли к тому, что в повседневной деятельности каждый управленческий уровень сталкивается с типовым набором проблем и вызовов, однако для каждого руководящего уровня этот набор уникален. Поэтому мы поставили себе задачу помочь в решении актуальных проблем топ-менеджеров, своих для каждого грейда, не «зачесывая под одну гребенку» всех руководителей. Исследование качеств и способностей каждого руководителя, которые помогают ему справляться с вызовами на каждом управленческом уровне, стали фокусом внимания на этапе диагностики. Результаты этого исследования легли в основу индивидуальных планов развития коллег.

      Результаты Программы развития руководителей на сегодня:

      • 2874 руководителя прошли диагностику;

      .     более 60% составили индивидуальные планы развития;

      • проведено более 275 тренингов;
      • в программу включаются новые сотрудники-руководители, при этом топ-менеджеры, уже повысившие свой уровень, продолжают обучение по программе;
      • мы получили более 900 отзывов о программе, на основе которых мы продолжаем ее совершенствовать.

      Подводя итог, хотела бы озвучить основные принципы, как учить тех, кто все знает:

      .   не учите, а создавайте обогащенную среду;

      .   удивляйте, привнося нестандартные элементы;

      .   сонастраивайтесь, стараясь глубоко понять, чем живут эти люди, что им по-настоящему интересно;

      .   используйте опыт «звезд»;

      .   мотивируйте.


      Для размещения отзывов необходимо

      Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar