2) началу мероприятия предшествовала интеллектуальная разминка – перед основной частью собрания участники могли узнать или попробовать сделать что-то, с чем, скорее всего, никогда не сталкивались. Например, мы проводили мастер-классы по каллиграфии и ароматерапии, коучинговую сессию «Шкала состояний», лекцию по эмоциональным аспектам творчества Ван Гога и другие самые разнообразные “вступления” к встречам, чтобы “разогреть” участников.
3) особая локация заседаний: мы старались так подобрать места для мероприятий клуба, чтобы они позволяли обеспечить комфортные условия не только для учебного процесса, но и для отдыха, общения. Поэтому мы отдавали предпочтение не стандартным конференц-залам, а помещениям с особой атмосферой. Например, это могла быть библиотека с огромными стеллажами книг от пола до потолка или небольшой особнячок в центре города. Уютные интерьеры выбранных площадок и совместные обеды помогали создавать неформальную и теплую атмосферу дружеского общения.
4) ограничение количества участников. На каждую встречу клуба мы приглашали не более 30 человек. Такой компактный формат способствовал достижению одной из целей собраний – внутреннему нетворкингу, который возможен только в небольшой группе. Кроме того, создание дефицита всегда повышает интерес к происходящему, как следствие, места на каждое заседание разбирались весьма быстро.
Результаты:
- на данный момент состоялось 22 встречи клуба;
- за время его существования клуб посетило более 50% топ-менеджмента ПСБ – его потенциальных членов;
- более 75% высших руководителей банка из посетивших клуб хотя бы раз стали его постоянными участниками;
- в период пандемии, когда клуб был вынужден перейти в онлайн-формат, явка возросла на 20%;
- 12 топ-менеджеров ПСБ посетили почти все заседания клуба, получив почетное звание его амбассадоров. С ними мы провели серию интервью на самые разные темы, опубликовав их на корпоративных онлайн-ресурсах банка.
Кастомизация и проблематизация
Вторым проектом для топов ПСБ стала Программа развития руководителей, которую мы запустили в апреле 2019 года. Целью программы было задать вектор личного и управленческого развития топ-менеджеров банка. Мы хотели создать некий стандарт, который можно массово тиражировать, не теряя индивидуальность каждого управленца, а наоборот, подчеркивая ценность личностных качеств, приводящих к успеху. Чтобы достичь этого результата, программа была составлена из таких последовательных этапов, как диагностика, обратная связь и индивидуальный план развития. Решая вопрос, какой принцип положить в основу оценки и развития руководителей, что будет максимально ценно для них, мы пришли к тому, что в повседневной деятельности каждый управленческий уровень сталкивается с типовым набором проблем и вызовов, однако для каждого руководящего уровня этот набор уникален. Поэтому мы поставили себе задачу помочь в решении актуальных проблем топ-менеджеров, своих для каждого грейда, не «зачесывая под одну гребенку» всех руководителей. Исследование качеств и способностей каждого руководителя, которые помогают ему справляться с вызовами на каждом управленческом уровне, стали фокусом внимания на этапе диагностики. Результаты этого исследования легли в основу индивидуальных планов развития коллег.
Результаты Программы развития руководителей на сегодня:
- 2874 руководителя прошли диагностику;
. более 60% составили индивидуальные планы развития;
- проведено более 275 тренингов;
- в программу включаются новые сотрудники-руководители, при этом топ-менеджеры, уже повысившие свой уровень, продолжают обучение по программе;
- мы получили более 900 отзывов о программе, на основе которых мы продолжаем ее совершенствовать.
Подводя итог, хотела бы озвучить основные принципы, как учить тех, кто все знает:
. не учите, а создавайте обогащенную среду;
. удивляйте, привнося нестандартные элементы;
. сонастраивайтесь, стараясь глубоко понять, чем живут эти люди, что им по-настоящему интересно;
. используйте опыт «звезд»;
. мотивируйте.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться