Евгения Скиба, главный редактор, Trainings.ru
15 апреля 2008 г.

Практика взаимоотношений корпоративного университета (КУ) и отдела обучения и развития многообразна. В некоторых случаях КУ объединяет несколько модульных программ, подчиняясь функции обучения и развития. Иногда — он настолько обширен, что «поглощает» функцию корпоративного обучения и становится единым центром управления процессами, связанными с обучением, удержанием и эффективностью сотрудников.

Какое место корпоративный университет занимает в структуре компании? Как его деятельность соотносится со всей функцией обучения и развития? Какие проблемы сейчас переживает корпоративный университет в России?

Эти вопросы главный редактор Trainings.ru Евгения Скиба задала экспертам компании «Институт тренинга — АРБ ПРО» — руководителю направления HR-консалтинг Полине Рычаловой и тренеру-консультанту Евгению Доценко.

Место корпоративного университета в структуре компании

Полина Рычалова: В корпорации есть множество разных функций. Одна из них — функция обучения и развития персонала (learning & development*). С точки зрения формы мы можем назвать ее корпоративным университетом, академией или просто отделом обучения и развития — это всего лишь название. Гораздо важнее суть. Корпоративный университет должен ориентироваться на задачи бизнеса, предлагать программу комплексного развития разных категорий персонала и обеспечивать интеграцию процессов и средств. Это главное. Как при этом называется структура — дело второе.

Например, в Ростелекоме долгое время Корпоративным университетом назывались модульные программы для руководителей компании — «РТК- Мастер» и «РТК- ТОП». И КУ являлся частью функции обучения и развития. Такая практика чаще распространена за рубежом.

Евгений Доценко: КУ в западных компаниях часто является проектом внутри функции T&D. Например, как в GM, где есть Leadership Сollege. В России больше принято называть всю функцию learning & development (l&d) корпоративным университетом, придавая ей большее значение и больше обязательств.

Рычалова Полина: В крупных холдинговых структурах Корпоративный университет является структурным подразделением, интегрирующим функцию L&D на самом высоком уровне. В таких компаниях есть отделы обучения и развития «на местах»: в филиалах или дивизионах, которые подчинены КУ только функционально. В таких случаях, КУ находится в штаб- квартире холдинговой компании и управляет L&D активностью, направленной на всю компанию: разработка стратегии, разработка ключевых стратегических программ обучения и развития, формирование методической и учебной базы, управление корпоративной культурой. При этом отделы L&D на местах отвечают за адаптацию всех инициатив КУ под специфику своего бизнеса или филиала, разрабатывают локальные программы обучения и развития, осуществляют функцию заказчика по отношению к КУ. Это практика, получившая широкое распространение в России.

В качестве примеров можно назвать корпоративный университет компании «Северсталь» . Такая же модель у ТНК ВР.

_________________________________________________________________________

Джинни Мейстер, президент Corporate University Xchange, определила корпоративный университет как зонтичную структуру, которая призвана обеспечить обучение и развитие всех сотрудников компании. В отличие от тренинговых центров, в которых развиваются отдельные трудовые навыки, он обеспечивает постоянный обмен знаниями, формирует единую культуру управления. По мнению Мейстер, непрерывное участие в программах корпоративного университета помогает всем сотрудникам оперативно реагировать на рыночные изменения, в связи с чем компания устойчиво развивается и успешно достигает стратегических целей.

_________________________________________________________________________

По определению Trainings.ru, корпоративный университет (КУ) — это система стратегических программ по обучению и развитию, которая:

1. Влияет на стратегию компании, а именно: создается на основе стратегии, способствует ее реализации и дает толчок ее дальнейшему развитию
2. Распространяет корпоративные ценности и культуру
3. Представляет собой бренд
4. Находится в полном владении материнской компании; даже если оказывает услуги внешним клиентам, основным фокусом имеет обучение сотрудников компании

_________________________________________________________________________

Влияние на топ-менеджмент

Евгений Доценко: Сейчас много говорят о том, как важно вовлекать топ-менеджеров в деятельность корпоративного университета. В этом вопросе все зависит от статуса человека, возглавляющего функцию обучения. Здесь не имеет значения, называется ли она корпоративным университетом или как-то иначе. Главное — отношение топ-менеджеров к главе функции обучения и к обучению персонала в целом.

Тренинговое подразделение нашего клиента, компании Wrigley, является хорошим иллюстратором, как можно достичь высокого показателя доверия. Специалисты по обучению выступают инициаторами различных проектов в компании и получают под эти проекты спонсорство на высоком уровне. Кроме того, подразделение внесло значительный вклад в развитие бизнеса. Люди, которые там работали и работают, сами по себе, вызывают доверие и желание следовать им.

Полина Рычалова: В России отношения между ТОП-руководителем и руководителем функции learning & development имеют большое значение еще и потому, что у нас в принципе важны неформальные связи. Если топ-руководитель хорошо воспринимает «главного по обучению», то и всю функцию в компании он воспринимает так же.

Евгений Доценко: Что делать, чтобы генеральный директор или собственник воспринимал идеи директора по обучению, как свои?

Одна коллега дала мне хороший совет — нужно быть хорошим психологом с рефлексами. Это, конечно, шутка, но очевидно, что для толчка к развитию функции обучения в компании нужен подходящий момент в жизни компании в целом. Не случится все само собой. Когда бизнес сталкивается с высоким уровнем целей, когда никакими обычными методами этих целей не добиться, чувства генерального должны совпадать с формулой готовности к изменениям Бекхарда и Харриса: «Я должен чувствовать, что что-то идет не так. Я должен чувствовать, что я не могу справиться сам. Я должен чувствовать, что кто-то может мне помочь». А дальше у функции обучения или корпоративного университета есть шанс через проекты по повышению эффективности работы показать и доказать свою «полезность» бизнесу.

Влияние функции L&D на бизнес — результаты.

Евгений Доценко: При разработке L&D инициатив важно обеспечить баланс между реакцией на текущие бизнес-запросы и стратегическими целями компании. Реакция на текущие бизнес-запросы позволит повысить эффективность бизнеса «здесь и сейчас»: улучшить бизнес-процессы и кроссфункциональные связи между подразделениями, текущие бизнес-показатели деятельности. Чаще это зона ответственности отделов обучения и развития на «местах». Инициативы, направленную на реализацию стратегических целей, более масштабны, их результаты менее очевидны в краткосрочной перспективе, но обеспечивают устойчивость и эффективность бизнеса на длинной дистанции- ответственность КУ.

Blended learning в корпоративном университете

Полина Рычалова: В некоторых западных компаниях работает виртуальный корпоративный университет. Могу предположить, что в России эффективность виртуального КУ будет не очень высокой. Первая причина — низкая культура самообучения.

По опыту компании РУСАЛ могу утверждать, что максимальной эффективности можно добиться при сочетании дистанционных и аудиторных форм обучения (blended learning). В РУСАЛе долгое время существовала такая программа. В программе было 4 модуля, каждый из которых включал в себя курс дистанционного обучения, тренинг (концептуальная основа тренинга- модели, инструменты, изложенные в курсе ДО), межмодульный и итоговый контроль, направленный на оценку уровня остаточных знаний и умений.

Такой формат зарекомендовал себя наилучшим образом: за счет разных методов работы удалось стабилизировать мотивацию участников, результаты программы превзошли ожидания — изменилось поведение, повысилась эффективность, некоторые участники получили продвижение в должности.

В настоящее время этот формат набирает популярность. Для двух наших клиентов мы реализуем проекты в основе которых лежит принцип blended learning.

Дистанционное обучение в КУ

Полина Рычалова: Есть несколько рисков, влияющих на успех внедрения и развития ДО в России. Один из них (низкую культуру самообучения) и методы управления этим риском мы уже обсудили.

Второй хочу обсудить также на примере РУСАЛа. Один из самых популярных курсов ДО в РУСАЛе — курс «Ситуационное руководство». Популярность курса обусловлена тремя факторами: прикладной характер, высокая интерактивность, хорошая техническая реализация. К сожалению, пока таких курсов мало. Несмотря на то, что дистанционному обучению в России уже 8 лет, методологическая база остается неразвитой. Очень часто предлагаемые курсы ДО напоминают сборник лекций по теме.

Управлять этим риском можно через привлечение внутренних экспертов для оценки содержания курсов в тех ситуациях, когда курсы ДО разрабатываются внешними подрядчиками. В ситуациях, когда курс создают сотрудники компании, — приглашать внешних подрядчиков для доработки технической составляющей.

В последнее время e-learning переживает тенденцию к сокращению длительности курсов обучения: бизнесу нужны короткие курсы на конкретную тему. Это связано с тем, что у сотрудников нет времени для изучения большого количества информации. Но в контексте российской действительности не думаю, что уменьшение длительности курсов существенно повлияет на вероятность их прохождения до конца. Корреляция между длительностью курса и мотивацией человека пройти его до конца, без сомнения, есть. Тем не менее, эффективным решением проблемы станет контент: интересный, прикладной и необходимый для выполнения работы.

Новая жизнь КУ

Некоторое время назад на западе корпоративному университету был вынесен смертный приговор, и профессиональные издания запестрели заголовками «корпоративный университет умирает». Тем не менее, бизнес продолжает пользоваться услугами этой структуры. На конференцию Corporate University Week в 2007 годуприехали свыше 1500 сотрудников корпоративных университетов со всех стран мира.

Кроме того, есть новые интересные реализации модели КУ. Например, корпоративный университет сети отелей Marriott повторяет модель сервиса. Главная ценность компании и ключевой стратегический выбор — превосходный сервис — все усилия КУ направлены на создание условий для его реализации.

В России явление корпоративных университетов, по словам Полины Рычаловой, переживает время «оптимизма и разочарования». Период, когда КУ был данью моде, закончился. Теперь взгляды специалистов устремлены на анализ деятельности и оценку эффективности программ, предоставляемых корпоративными университетами.

Комментарий Trainings.ru: learning & development — термин, называющий функцию обучения и развития в компаниях. Аналог термина training & development, но с большим акцентом на самостоятельное обучение сотрудников, где ответственность за результат лежит на их плечах, нежели на плечах тренера/инструктора. Многие западные компании переименовали свои подразделения, заменив слово training на learning.

Определения других терминов T&D в словаре Trainings.ru>>>

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна