Теперь кратко о процедуре получения данных для модели компетенций:
Мы не стали изобретать велосипед, а просто применили технологию структурированного интервью (SHL, Прямые атрибуты), изменив набор карточек с описанием качеств. Каждый респондент (3 внешних тренера, один внутренний тренер и заказчик — итого 5 человек) ранжировал карточки, разделяя качества по трем группам: первая — наиболее приоритетные (критические) для успешного бизнес — тренера, вторая — важные и третья — дополнительные. В ходе интервью мы просили приводить максимум примеров из своей практики, иллюстрирующие присутствие или отсутствие качества на каждой карточке.
Следовательно, «плюсы» полученной модели в том, что:
+ создание модели проходило в исследовательском контексте, и не преследовало коммерческие цели (например, привлечь максимальное количество людей на обучение тренеров);
+ респондентам, которых мы анализировали, не требовалось «продавать себя», они не находились в ситуации переговоров и не решали задачу продвижения своих программ, и, возможно, были более откровенны и реалистичны в своих ответах;
+ модель является продуктом анализа нескольких мнений успешных (по деньгам и позициям) на текущий момент представителей этой профессии и связанных с ней людей (заказчика) и претендует на определенную степень объективности.
В результате аналитической сессии мы выделили 6 компетенций, основное содержание которых представляем ниже (процедура аналитической сессии подробно описана в дипломной работе, с которой можно ознакомиться, отправив запрос по этому адресу. Итак, вот что мы получили:
Итак, шесть компетенций бизнес — тренера, отличающихся друг от друга и увязанные в единый комплекс, мы и представляем вам на рассмотрение.
Несколько интересных моментов:
– В ходе аналитического процесса оказалось, что для внутреннего тренера часть компетенции Вариантивность, связанный с новыми программами, выходом «за рамки», созданием нового продукта минимален. Но вот часть этой же компетенции, связанная со способностью быстрого реагирования — подстройки существующей программы под изменение условий (любых условий: от изменения количества участников тренинга до уменьшения/увеличения длительности тренинга) для внутреннего тренера максимальна.
И это еще раз поднимает вопрос о профессиональном росте и «выгорании» внутреннего тренера, о том, сколько стоит его способность реализовывать один и тот же продукт (в общем, монотонная деятельность, согласитесь) и одновременно быть готовым к быстрому реагированию (похоже на работу авиадиспетчеров). Для тех, кто готовится к работе внутреннего тренера, неплохо было бы знать об этом заранее для того, чтобы не создавать лишних проблем ни себе, ни своему руководителю.
– Мне понравилось, что в ходе работы мы смогли удержаться в поведенческой парадигме: в компетенциях мы описывали только поведение успешного бизнес — тренера. Это позволило избежать запутанных и многозначных определений личностных качеств. В начале своей работы бизнес — тренером мне, например, в качестве обратной связи руководитель часто говорил о моей недостаточной устойчивости, яркости, умении «держать удар». Сейчас, если я «примериваю» на себя совокупное описание поведения тренера в той модели, которую мы получили, я понимаю, что от меня такое поведение требует значительных личностных затрат и, скорее всего, я, по своему личностному складу, не бизнес — тренер. Таким образом, я не «закапываюсь» в личностные характеристики, которые подходят — не подходят для тренера. А, путем взвешивания описания успешного поведения на одной чаше весов, и своих личных данных, на другой, понимаю, что «цена», которую мне придется «заплатить» за то, чтобы быть успешным бизнес — тренером, достаточно высока.
Такое «заземление» профессии бизнес — тренера может быть полезным как для начинающих тренеров, так и для менеджеров по обучению и развитию. Им как раз приходится сталкиваться с тем ореолом индивидуального стиля и уникальности, который каждый тренер делает своей козырной картой. И при всем при том, что индивидуальность, личность — это как раз и есть инструмент тренера (тренер работает «собой»), HR представителям приходится выбирать, сопоставлять предложения тренеров с заданным результатом и принимать недешевые решения. Мне кажется, что наша модель компетенций как просто хорошая структура может послужить точкой отсчета для оценки самих тренеров (не программ, и не проведенного тренинга).
– Одним из интересных открытий в работе было то, что респонденты подобным образом расшифровывали (рассказывали примеры — иллюстрации) такие качества, как устойчивость тренера, разрешение конфликтов, лидерство, так и качества, связанные с работой с аудиторией и управлением групповой динамикой. Мы сделали вывод, что не существует (в нашем исследовании) какого-то специального, отдельного поведения, позволяющего тренеру быть устойчивым в ответ на реакции участников, и отдельного поведения, позволяющего ему управлять группой. В основе — единое поведение тренера, связанное с замечанием сигналов группы и реагированием на них (компетенция Управление групповой динамикой). Из этого следует, что фиксирование студентов — будущих тренеров на управлении конфликтами или работе с агрессией — методически неверная вещь (кстати, при необходимости могу подтвердить этот вывод аргументами из других направлений работы с людьми, например, гештальт-подхода), поскольку нет такого феномена, как конфликт или агрессия. Есть разнообразные сигналы группы, которые мы называем каким-то определенным образом, исходя из своих установок и позиций. Мне кажется, что для повышения профессионализма тренеров целесообразно фокусировать их внимание на распознавание групповых сигналов и повышать их способность к творческому реагированию на сигналы, а не на концентрирование усилий для выявления и работы с групповой агрессией.
– Что касается компетенции «Убедительность в общении», то в ходе исследования разрушился еще один миф о том, что успешный тренер говорит понятно, четко, грамматически правильно, в конце концов. Преобладающими характеристиками поведения, полученными от респондентов, были те, которые обеспечивают убедительность речи для конкретного слушателя/аудитории (подстройка под темп, уровень, тему и т. д.), но никак не характеристики самой речи. Не важно, говорит тренер тихо или громко, правильно или шепелявит. Главное для успешности — чтобы его/ее речь убеждала.
– Интересным результатом исследования явилось также и то, что вклад Заказчика в описание поведения успешного бизнес — тренера не ограничился частью, связанной с убедительностью в общении (что ясно видно в ходе переговоров, например), а оказался таким же большим, как и вклад самих тренеров, в описании поведения, связанного с управлением групповой динамикой. Таким образом, ранее бытующие среди тренеров представление «главное — продать, а на тренинге что-нибудь да сделаем» устарело. И для современного успешного бизнес — тренера необходимо уметь понятно и профессионально объяснять, за счет чего он планирует добиться нужных заказчику результатов тренинга. И как раз здесь им пригодятся компетенции «Структурированность» (выделить элементы: в запросе заказчика, в характеристиках группы, в текущей ситуации и будущих планах компании, в этапах тренинга, в методологии и т. п.), “Вариативность«(построить связи между выделенными элементами, оценить их, найти лучшие) и «Убедительность в общении» (объяснить все это заказчику в доступной для него форме).
Компетенции бизнес-тренера. Взгляд 2.
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться