Если ваша команда растет, а скорость падает — эта статья сэкономит вам бюджет и нервы. Генри Бабенко, техлид международной IT-компании, на своем опыте показывает: перейдя на модель небольших автономных команд, можно не только ускорить выпуск продуктов, но и снизить текучесть кадров. Вы узнаете, какие ошибки в подборе и организации работы допускают компании и какую системную роль может сыграть HR-департамент в этой трансформации.

Миф «больше = лучше» и почему он не работает

Когда проект начинает буксовать, первая реакция руководителей часто одинакова: «Нужно срочно расширить команду». Я видел это десятки раз: чем больше людей в отделе, тем дольше релизы и больше хаоса. Растут издержки, срываются сроки, снижается вовлеченность, поскольку добавление сотрудников в отстающий проект только сильнее отодвигает сроки», — этот тезис известен как закон Брукса. В итоге HR оказывается под двойным давлением: с одной стороны — заказ бизнеса, с другой — последствия в виде текучки, хаоса и падения вовлеченности.

Собственники могут ссылаться на прошлый опыт: «Раньше это работало». Но нужно анализировать конкретные случаи, потому что они могут сильно отличаться от текущей ситуации. По моим наблюдениям, как раз большие команды чаще замедляют проект, чем ускоряют его

Почему выигрывают маленькие команды 

• Меньше хаоса

Количество каналов связи растет в геометрической прогрессии. Как показывают исследования, в команде из 5 человек — 10 каналов, в команде из 20 — уже 190.

В большой команде чаты превращаются в нескончаемый опенспейс, где все друг друга перебивают

• Ответственность на виду

В маленькой группе каждый видит вклад в общий результат. Нет эффекта «чужой задачи», когда ответственность размывается и каждый думает, что это сделает кто-то другой.

• Комфорт без бюрократии

Небольшая группа быстрее становится сплоченной, проще обсуждать ошибки и идеи. Нет ощущения «потерянности», как в большой корпорации, где любое предложение придется долго согласовывать, поэтому пропадает желание вообще делиться задумками.

• Быстрые решения

Минимум согласований, максимум действий. Как показывает мой опыт, в маленькой команде дейли-митинг фактически занимает 15-20 минут — и можно сразу сказать, если в работе есть блокер и нужна помощь.

Кейс: в компании, где я работал, был единый отдел разработки, который действовал «по запросам» разных подразделений. Люди были заняты, задачи выполнялись, но бизнес-эффект был размытым: ребята быстрее переключались между тасками, чем успевали их решать.

После разделения на несколько небольших команд все изменилось. Каждая получила собственный фокус и ответственность за конкретный продукт. Группе не приходилось переключаться между запросами, сотрудники сосредоточились на одном проекте и увидели возможность оптимизировать свою работу. В частности — создали инструмент для автоматизации подготовки коммерческих предложений. 

Для бизнеса это было не просто +30% к скорости, а реальное ощущение, что «разработка наконец работает на нас, а не мы на нее».

Итог: малочисленная команда — не просто меньше людей. Это другой тип культуры: доверие, автономия и скорость. Задача HR здесь не контролировать, а помогать создавать условия для работы таких команд

Как HR-директору выстроить процессы под небольшие команды

Перевод разработки на модель мини-команд — это не просто про сокращение штата. Это организационная трансформация.

• Оргструктура: от иерархии к сетке продуктовых команд

Вместо одного большого отдела стоит переходить к формату кросс-функциональных групп по 6–8 человек, каждая из которых отвечает за свой продукт или модуль. Такой подход доказал свою эффективность в Spotify: меньше слоев контроля, выше скорость и вовлеченность.

• HR как катализатор изменений

В малочисленных командах именно HR может помочь техническим лидерам отпустить микроменеджмент и перестроить культуру. Его задача — снять препятствия: организовать обучение, помочь в решении конфликтов, наладить коммуникацию между командами. Это усиливает автономию и снимает нагрузку с тимлида.

• Мотивация: от индивидуальных KPI к командным результатам

Если оценивать каждого только по личным метрикам, группы быстро начинают распадаться: возникает конкуренция, теряется доверие. Важно смещать фокус на общий результат. Вознаграждаться должен успех продукта, а не индивидуальная «звездность».

• Подбор: софт-скиллы важнее «идеального резюме»

В небольшом коллективе токсичность или неумение договариваться видны сразу. Поэтому при найме важно оценивать не только технические навыки, но и готовность к сотрудничеству. Я всегда напоминаю, что даже сложному языку программирования можно научиться за несколько месяцев, а вот развитие софтов может занять годы.

Кейс: один из самых показательных случаев в моей практике связан с уже существующей командой, где был «проблемный» разработчик. Он знал много, писал код быстро, но чаще всего — посредственно, усложнял обсуждения и фактически держал часть проекта в заложниках: остальные разработчики боялись туда лезть.

Многие коллеги были готовы его уволить, но я решил попробовать другой подход. Почти полгода мы работали точечно: я давал ему задачи в новой для него области, где приходилось спрашивать советы у коллег, а параллельно распределял его прежние задачи на других разработчиков. Плюс мы честно обсуждали его проблемы на встречах один на один, фиксировали точки роста.

Постепенно ситуация начала меняться: команда стала увереннее работать с его кодом, а сам он — охотнее слушать советы и просить помощи. Это был хороший пример того, что хард-скиллы можно подтянуть быстро, а вот софт-скиллы требуют больше времени и внимания. Но именно они определяют, сможет ли команда работать как единое целое.

Мой опыт показывает: переход к мини-командам — это не только про эффективность разработки, но и про стратегические HR-метрики: удержание и вовлеченность.

Ошибки, которых стоит избегать

Когда компании пытаются перейти на модель небольших команд, чаще всего они совершают одни и те же ошибки.

Ошибка №1. Команды есть, но бюрократия та же

Это убивает автономию. Если вы говорите команде: «Вы самостоятельны», но при этом требуете ежедневные отчеты для трех уровней начальства, то ничего не изменится. Команда продолжит работать в режиме «мы выполняем приказы сверху», и никакой вовлеченности не появится.

Ошибка №2. Лид без доверия = провал

Лидер малочисленной команды — это не «начальник», а фасилитатор и ментор. В моей практике переход работал только тогда, когда лиды учились отпускать контроль и работать на доверии.

Ошибка №3. Экономия на входе = потери на выходе

В маленькой группе каждый новичок на виду. Если человек «зависает» в первые месяцы, это сильно тормозит общий результат. Поэтому лучше потратить время на бадди-наставника и нормальный вводный чек-лист, чем потом терять команду в целом.

Инструменты HR: что внедрить прямо завтра

Концепцию небольших коллективов и грамотного обучения новичков можно внедрять постепенно, даже если сама структура еще не перестроена.

• Приятель вместо наставника

Я всегда выделял новичку «приятеля» из команды. Это не формальный наставник, а человек, к которому можно обратиться с любым вопросом и не бояться показаться глупым. Мы планировали около 3–4 часов в неделю под такие встречи, и это время заранее закладывалось в нагрузку. У новичка был чек-лист: с кем познакомиться, какие проекты изучить, какие первые задачи выполнить. Бадди помогал пройти эти шаги. 

В итоге адаптация новичков занимала до трех дней, но бадди помогал с возникающими вопросами в течение всего испытательного срока. 

• Обратная связь здесь и сейчас

Следите, чтобы на планерках мог высказаться каждый. Особенно если это касается проблем. Часто решение находится сразу. 

Например, один разработчик пожаловался: «У меня не получается изменить схему базы данных через миграции, из-за этого я не могу внести правки». И тут же коллега напомнил: «Мы два года назад приняли решение, что для ускорения релизов не будем менять текущие схемы БД. Вместо этого нужно создавать новые, старые же удалять асинхронно. Вот ссылка на протокол». Вопрос снялся за минуту, потому что люди не боялись обсуждать проблемы.

• Убиваем культ «незаменимых»

Главный риск любой команды — «незаменимые» сотрудники. Я стараюсь строить процессы так, чтобы новый человек мог разобраться в системе без мифического «ключевого эксперта». Для этого мы делали код-ревью, ротацию задач, вели общий лог принятых решений (ADR). А главное — запрещали обсуждать рабочие задачи в личке. Все только в общих каналах, чтобы знания оставались у всей команды и было проще их искать. Это дисциплинирует.

Что HR может сделать уже сегодня

Если бы меня спросили: «С чего начать, если в компании пока все работает по старинке, а технические руководители не готовы к экспериментам?» — я бы предложил три простых шага без революций: прозрачность → пилот → лиды.

Первое — начать с прозрачности

Соберите факты. Как часто срываются сроки и почему? Где чаще возникают проблемы? Когда есть данные, проще обсуждать изменения с руководством.

Второе — пилотная команда

Не ломайте всю оргструктуру разом. Создайте одну автономную команду на 6–7 человек, дайте ей продукт и посмотрите на результаты через три месяца. Измеряйте не только количество задач, но и HR-метрики: вовлеченность, текучесть, удовлетворенность новичков онбордингом.

Третье — инвестировать в тимлидов

Лид маленькой команды — ключевая фигура. Если он продолжит жить в парадигме микроконтроля, ничего не выйдет. HR может помочь: организовать обучение, предоставить коучинг, подключить ментора. Вложение быстро окупится, когда команда начнёт работать автономно.

Заключение

Классическая организационная структура

Сетевая структура из нескольких команд

Эффективность измеряется не количеством сотрудников, а качеством процессов. Большая команда из двадцати человек может буксовать, а шестеро при правильной организации будут выпускать продукт быстрее и с большей вовлеченностью.

Мой совет HR-руководителям: начните с малого — одной команды, одного процесса, одного пилота. Результаты станут лучшим аргументом, чем любая теория.

Если система работает только потому, что в ней есть незаменимый сотрудник, значит, система построена неправильно