И. Б. Позвольте небольшое отступление. Мне кажется, в обучении есть два полюса. Первый полюс — это такое, знаете, разовое, единичное обучение. Поступают заявки на обучение, что-то делается корпоративно, что-тов открытом формате — это достаточно фрагментарный вариант. Другой полюс — это корпоративный университет — сложная выверенная система, привязанная к стратегии, с разными уровнями оценки эффективности и т. п. Из первого полюса многие уже вырастают, а во второй не так-то просто прийти с точки зрения ресурсов. Многие Т&D живут в режиме «нам все это нужно позавчера» и «мы растим крылья в полете» (то есть мы уже, с одной стороны, летим, а с другой стороны пытаемся построить что-то более или менее системное). Это реалии бизнеса, с ними нужно считаться.
Так вот модульные программы и есть та золотая середина, которую можно занять, когда на одном полюсе уже тесно, а на другом пока сложно. Это хороший компромисс, в котором и системности достаточно, и гибкости. Это как в «Лего». Если все детальки конструктора разложены (или того хуже — разбросаны) — это первый полюс. Если большой дом построен — это второй полюс. А можно иметь блоки, которые, при желании, соединятся в систему. Это и есть суть модульного обучения. Такой модульный вариант некоторым компаниям может быть достаточен в течение долгого времени как подход к развитию определенных категорий, и позволит сэкономить массу средств и сил, которые требует построение корпоративного университета.
Ю. У. Давайте тогда дадим определение модульной программы обучения от «Экопси».
И. Б. Это комплексная программа, которая состоит из взаимно связанных содержательных модулей, расположенных в неслучайной последовательности. Как правило, такая программа включает в себя элементы оценки и последовательно позволяет прийти к некоему важному для бизнеса результату в плане обучения. Она продолжительна во времени — оправданный срок от полугода до полутора лет.
Давайте я приведу один из наших любимых примеров про линейных менеджеров, и все станет понятно.
Какова главная проблема российских линейных менеджеров? Как правило, дело не в том, что им не хватает навыков, а в том, что у них совершенно неменеджерским образом устроено мышление. Кто сегодняшние линейные менеджеры в России? Это вчерашние лучшие исполнители. Их сделали руководителями абсолютно заслуженно, но думать они продолжают в категориях исполнительских, а не в категории «как я управляю ресурсами для решения этой задачи». Нет смысла в этом упрекать, нужно им помочь перестроиться.
Очень хороший тренинг, даже два очень хороших тренинга с трудом справляются с этой проблемой. Даже если его проводит очень известный тренер, который имеет шикарный опыт работы, знает линейных руководителей, как они есть, и в анамнезе сам чем-то руководил. Даже если тренинг полностью адоптирован и катомизирован под задачи клиента. Нужно быть честными: даже такой хороший кастомизированный тренинг, проведенный опытным тренером, всерьез за два дня людям голову не меняет. У людей даже элементы навыка могут сформироваться, но под этот навык нет установки, нет «подложки» на уровне мышления.
Модульное обучение состоит из содержательных блоков, по каждому из которых мы заранее определяем, какой результат хотим получить. Причем ожидаемый результат мы всегда определяем в терминах «что должно произойти с участниками», т. е. что они должны понять, как изменить свои привычки думать и, конечно, какие у них навыки или инструменты должны быть отработаны. Дальше мы конструируем модули и определяем их количество. Принципиально важна последовательность. Один модуль может длиться от одного до трех дней очного обучения. По формату это может быть тренинг с разными дополнительными опциями или мастерская. Например, в результате первого модуля участники понимают, какова стратегия компании, как из стратегии проистекают их задачи, усваивают, почему именно такие экономические показатели важны для компании и т. п. (начинается «поворот мышления»). После этого даем навыки, предполагая, что все, с чем человек сам разобрался, он должен коммуницировать подчиненным, уметь ставить задачи, контролировать результат и пр. Это делается в формате тренинга и решения кейсов. После этого мы даем участникам перерыв.
Ю. У. Что происходит в это время, они просто спокойно работают?
И. Б. Обычно мы не отпускаем «просто работать», а даем домашнее задание, связанное с пройденной темой. Они, с одной стороны, работают, с другой стороны, знают, что через какое-то время у них будет второй учебный модуль, и там у него проверят домашнее задание. Есть компании, которые постоянно мониторят процесс выполнения домашних заданий, выделяют кураторов программы из числа топ-менеджеров, которые пристально интересуются этим процессом.
Ю. У. Давайте отвлечемся на секунду. Вы часто встречаетесь с институтом кураторства программ обучения со стороны топ-менеджеров? Иногда их называют спонсорами. Мне кажется, это очень эффективный инструмент.
И. Б. Встречаются такие примеры, но не могу сказать, что повсеместно, хотя, согласна — инструмент хороший. Эффективно, когда у программы есть спонсор, которому не все равно, как она идет и какую пользу приносит бизнесу. Ему не все равно, как участники выполняют домашнее задание, и все ли они усвоили. Это то, чего не бывает после разовых, фрагментарных тренингов. Там тоже можно дать домашнее задание, но его выполнение не гарантировано, даже если вы сделаете follow-up.
В модульной программе у домашнего задания совсем другой статус, она дисциплинирует людей, поверьте.
Итак. У нас первый модель закончился, начинается второй модуль. В начале мы проверяем домашнее задание. В этом месте можно придумать миллион разных очень интересных форматов. Проверяя работы, мы восстанавливаем в памяти предыдущую тему. Если люди после тренинга попробовали применить что-тона рабочем месте, и не получилось — обсуждаем, почему.
Начинается вторая, логично вытекающая из первой тема, например, как мотивировать подчиненных, как работать над введением культуры инициативы и ответственности, откуда берется культура безответственности, халатности, что это значит на уровне конкретных действий менеджера. Мы следим, чтобы внутри каждого модуля были даны и hard, и soft — что-то про бизнес и про соответствующие этому инструменты работы с людьми.
Итак, на протяжении 6—18 месяцев мы «пасем» этих людей, они вынуждены применять то, что им дается на модульной программе. Мы можем добавить, кроме заданий на дом, другие мероприятия, например, дать тест (никто не отменял второй уровень Киркпатрика) и посмотреть, что они усвоили или не усвоили. Можно начать с ними проект, организовать горячую линию с тренером. Мы не вываливаемся из гнезда, мы находимся в рамках модульной программы. По ее завершении можно сделать оценочную процедуру — однодневную бизнес-симуляцию, такую большую деловую игру. В данном случае это уместно и оправданно, а вот после одного или даже двух тренингов никто этого делать не будет.
Ю. У. Получается, что при такой стройной системе вовсе необязательно заниматься глубоким анализом потребностей в обучении каждого сотрудника, потому что, какой бы менеджер не был, ему нужно все, что Вы описали.
И. Б. Частично это так. Но мне кажется, модульные программы все-таки эффективны не универсальные вообще, а заточенные под категорию персонала в конкретной компании и те задачи, которые в плане развития по отношению к этой категории важно достичь.
Можно, наверное, сделать универсальную программу, которая включает в себя, грубо говоря, все, что нужно менеджеру. Как и любая универсальная программа, она будет хороша со многими «но»: тут она избыточна, тут недостаточна, и так далее. Если мы говорим, например, о начальниках цехов на производстве, им нужно давать много межличностных навыков, т. к. у них они, как правило, «провисают», а у директоров департаментов или начальников управлений в банке совсем другая история.
Ю. У. Ирина, многие HR и T&D полны идей, полезных для их компании. Вы сейчас дали им еще одну почву для размышлений и новых инициатив. С чего Вы посоветуете им начать, чтобы внедрить то, что они считают полезным? Кого убеждать, кому продавать, кого вовлекать в эту программу?
И. Б. Боюсь, что универсального совета я дать не смогу. Хотя нет, одну вещь скажу. Мне кажется, можно начать со спонсора. Нужны сторонники, которые поддержат вас в благом деле.
Если говорить о внедрении модульных программ, для начала нужно выбрать категории персонала, для которых вы начнете делать эту программу (руководители? специалисты?) и понять, какую пользу для бизнеса мы можем принести, системно развивая эту категорию. Дальше важно определить, кто лично заинтересован в том, чтобы эта категория персонала получила развитие, в чьих руках решение, бюджет на эту идею. Дальше можно «продавать» свою идею потенциальному заказчику внутри компании.
Можно использовать для продажи идей ежегодный отчет. Рассказать о достижениях и немного себя покритиковать: «В этом году мы провели N таких-то тренингов, мы молодцы. В чем мы не очень молодцы, т. к. все это было сделано недостаточно системно. Мы это понимаем, и поэтому предлагаем следующую идею. Мы будем работать с этой категорией персонала, это стратегически важная для нас категория потому-то… Начнем так-то, цели программы такие-то… Можно запустить пилотную версию…» Ну и так далее. При продаже идеи, конечно, не надо грузить всех техническими деталями, но на вопросы внутренних заказчиков: «Почему так, а не иначе?», «Что конкретно от нас требуется?» и «Сколько это будет стоить?» должны быть ответы.
Ю. У. Ирина, мне кажется, что создание концепции модульного обучения и его реализация под силу только крупным провайдерам обучения уровня «Экопси». Во-первых, их немного, во-вторых, они не всем по карману.
И. Б. Мой комментарий здесь такой. Пункт первый — это действительно так. Такой проект нужно отдавать в руки крупного поставщика. Но не нужно думать, что это невообразимо дорого. Есть вариант, когда вы делаете такого поставщика генеральным подрядчиком, который проверяет всю логику программы, разрабатывает концепцию, выстраивает сценарии, а проведение модулей отдаете провайдерам (в том числе из другой ценовой категории). При этом генподрядчик контролирует и качество проведения. Такая реализация программы силами нескольких сторон, поверьте, иногда вполне оправданна.
Мы не только не возражаем против таких комплексных проектов с участием разных провайдеров, мы такие проекты уже делали, и весьма успешно. В этом случае работа идет в партнерской позиции, все задействованные стороны (клиент, провайдеры) обмениваются материалами, реферируют, супервизируют. Это получается часто более выгодно по деньгам и более разнообразно по стилистике. Кстати, в такой ситуации HR-а очень сложно будет заподозрить в «ангажированности». Когда все проекты по обучению отданы на откуп одному провайдеру — не важно дешевому или дорогому, сразу у некоторых служб возникают вопросы (несправедливые, но, тем не менее, возникать они могут). А когда провайдеров в рамках программы работает несколько, лишние вопросы не возникают.
Вообщем, можно «закрыть» модульную программу одним провайдером, но это не обязательно и даже не всегда правильно. Есть и другие варианты, не менее удачные.
Ю. У. Если вернуться к разговору о том, что происходит между модулями, имеет ли смысл вклинивать другие методы обучения — коучинг, стажировки?
И. Б. Имеет, но тогда необходимо учесть факторы, которые определяют выбор метода обучения. Если это модульная программа для директоров департамента — это одна история, а если мы учим поток из 300 линейных менеджеров и руководителей, то лучше не «мудрить». Другое дело, важно определить необходимый и достаточный минимум: без каких знаний и навыков людям никак не обойтись, а про что им просто интересно было бы узнать. Это как вещи в поход собирать. Принцип — взять не то, что может пригодиться, а то, без чего нельзя обойтись. Так что выбор методов и форм обучения зависит от того, что жизненно необходимо конкретному бизнесу.
Нам правильно помнить, что обучение — это инвестиции. Вы инвестируете деньги, имеете право получить хороший возврат. Так что не нужно перебарщивать — нужен правильный объем программы и оптимальная продолжительность. Полтора года — это потолок. Все что длиннее — сложно администрировать.
Ю. У. Какой оптимальный перерыв между модулями?
И. Б. Оптимально раз в квартал отрывать людей на 2—3 дня. Если перерыв больше 4—5 месяцев, информация «затирается». По нашей практике, 3—4 месяца перерыва — наиболее распространенный вариант.
Ю. У. Модульное обучение — это настолько логичный и очевидный формат, что возникает вопрос, почему его все не используют. Как Вы думаете, в чем причина?
И. Б. Еще какие-нибудь 8 лет назад в России толком не было модульных программ или их аналогов. Не из чего было выбирать, даже если бы захотелось. Сейчас настал момент, когда количество готово перейти в качество. Все уже всё понимают про тренинги, кастомизацию, измеримость эффективности, все в этом уже поварились и сейчас из этой взвеси готовы строить систему.
Ю. У. Ирина, есть у вас модульные программы для HR-ов? Думаю, в корпоративном формате их стоит строить, если большой HR отдел.
И. Б. Это правда. У нас есть такая программа, в ней 6 модулей, но у нас полностью, целиком, все 6 HR-модулейпока нигде не были реализованы.
Ю. У. Какие причины? Сапожники и без сапог?
И. Б. Во-первых, все модули не всем нужны. Во-вторых, HRы все-таки, в основном, учатся по конференциям и мало учатся корпоративно. Это беда, об этом надо писать и говорить на каждом углу, но я согласна с тем, как Вы определи вопрос — часто они как раз сапожники без сапог.
Ю. У. Да, HRы наименее обучаемая категория, причем везде. В Великобритании ситуация получше, но там есть CIPD с многолетней историей, где уже просто принято учиться всем HRам от мала до велика.
И. Б. Хорошо, что в России стали, по крайней мере, проводиться толковые конференции для HR-ов. HR-ы внутриодной сферы бизнеса как-то друг друга знают, могут посоветоваться, позвонить. Но системного обучения для HRов не много, это правда. Я отчасти понимаю руководителей — зачем им отправлять своего comp&ben на модульный HR-курс, где про все рассказывают? Пусть идет на семинар по компенсациям и льготам, зачем ему знать про обучение или рекрутинг? И это действительно вопрос серьезный. Компании в России должны дозреть до того, что им нужен HR-дженералист, а не узкий специалист. Только после этого обучение HRов тоже станет комплексным и системным.
Ю. У. Получается, что модульная программа для всех HR-ов компании пока скорее роскошь, доступная большим корпорациям.
И. Б. Получается так, хотя дело важное и со временем тут что-то может меняться.
Ю. У. Сейчас многие заказчики говорят о кооперации среди их поставщиков, Вы тоже коснулись этой темы. А если создать кооперацию среди заказчиков? Объединить 3 компании и провести для их HR-ов эту модульную программу. Это промежуточный вариант между открытым и корпоративным форматом. Правда, возникают проблемы с кастомизацией, но здесь тоже можно что-то придумать.
И. Б. Вопрос и в том, кого объединять. С одной стороны, для максимальной кастомизации полезно объединить компании одной отрасли. С другой — я не уверена, что HR-ы компаний-конкурентов будут делиться своим сокровенным.
Если случится такой альянс по инициативе самих заказчиков — будет здорово. А иначе получится программа в стандартном открытом формате с неким безликим кейсом «жила-была компания…», и дальше все зависит только от мастерства провайдера, как сделать такой кейс, который всем был бы более или менее потребен. Но это мало чем отличается от мастерской на какой-нибудь конференции или выставке.
Важно то, что, несмотря на все эти вопросы, профессионализм HR-ов в России за последнее время стремительно растет. Уверена, это будет способствовать и развитию систем обучения в компаниях.
С примером модульной программы можно ознакомиться здесь
Подробнее о модульных программах и подходе «ЭКОПСИ Консалтинг» вы можете узнать на Trainings EXPO 27—28 сентября 2007 года на 216 стенде.
При перепечатке ссылка на hrbazaar.ru обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться