HR-директор Sidorin Lab (SL) Ольга Ржевская рассказывает, почему для поколений Y и Z нет «волшебной таблетки», зачем адаптировать HR-процессы под реальные ценности людей и как жесткие регламенты уходят в прошлое.

Зачем оценивать каждое поколение в отдельности

HR-специалисты годами работают по накатанной схеме: стандартные рассылки о днях рождения, многостраничные опросы в Google Forms, обязательные корпоративы зимой и летом. Когда в компанию приходит новое поколение сотрудников, которое мыслит иначе и не готово играть по старым правилам, бизнес теряется.

Поколение Z родилось в цифровой среде, с телефоном в руках. Они не знают мира без интернета, мгновенного доступа к информации и цифровых коммуникаций. Это диджитал-поколение — они рано получили то, чего у нас не было, и это влияет на их мышление, образ жизни и подход к работе.

Игнорирование различий — прямая дорога к росту операционных издержек: высокой текучке, падению продуктивности из-за низкой вовлеченности и слишком долгому выходу новых сотрудников на полноценную эффективность.

HR-специалисты так много говорят о поколенческих различиях не для того, чтобы навесить ярлыки или разделить коллектив, а чтобы понять глубинные причины разных ожиданий от работы. Это отправная точка для диагностики и инсайтов.

Важно учитывать, что поколенческий состав команд сильно зависит от сферы деятельности. Например, в производственных компаниях или государственных структурах, скорее всего, будут преобладать миллениалы, а в компаниях из диджитал-сферы, таких как SL, команды смешанные — здесь работают и более опытные миллениалы, и молодые зумеры.

Наличие разных поколений в таких компаниях создает интересный эффект: с одной стороны, в повседневной работе различия между поколениями часто стираются, когда люди объединены общими задачами. С другой стороны, именно в таких командах становится особенно важен персональный подход к каждому сотруднику. Статистически можно выделить общие тенденции, но в каждом поколении есть исключения, поэтому единственно верной стратегией становится гибкий и персональный подход к каждому.

Возрастной состав Sidorin Lab в 2025 году: почти половина команды — зумеры

Различия в ожиданиях от работы у поколений Y и Z

Нужно учиться работать и с опытными миллениалами, и с перспективными зумерами, чтобы не терять ни тех ни других. Первый шаг к этому — понять, в чем заключаются ключевые различия в подходе к работе между поколениями Y и Z. Мы в Sidorin Lab сознательно отказались от стереотипов и перестали делить сотрудников по году рождения, начав говорить об их ценностях и ожиданиях. 

Не «индивидуалисты» против «коллективистов», а разное понимание командной работы. Миллениалы ценят душевное общение и неформальную атмосферу — для них важен коллектив как сообщество. Зумеры же чаще видят в команде инструмент для достижения личных и общих целей. Им важнее ясность ролей и эффективность взаимодействия, а не совместные посиделки.

Не «стабильность» против «непостоянства», а разная скорость развития. Миллениалы, особенно в условиях нестабильности, часто ориентированы на постепенный рост и стабильность внутри компании. Зумеры спокойнее относятся к смене работы, ожидают более быстрых результатов и открыты к экспериментам.

Помимо этих, существуют и универсальные ценности, которые важны для всех, независимо от возраста: уважение, признание заслуг, прозрачность условий и возможности роста.

Поколенческий состав Sidorin Lab в 2025 году: почти равное соотношение зумеров и миллениалов при среднем возрасте команды 26 лет

Что сработало для миллениалов

Для представителей поколения Y, которое ценит стабильность, осмысленное развитие и горизонтальные связи, мы предложили четкий карьерный путь и систему грейдов, которая показывает понятный вектор роста внутри компании. Это дало им ту самую предсказуемость и уверенность в завтрашнем дне. Еще миллениалы ценят признание и обратную связь — для них важно не просто делать работу, а понимать, как их вклад влияет на общее дело. Поэтому важным HR-инструментом стали программы наставничества и воркшопы — форматы, которые позволяют узнать что-то новое и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.

Что сработало для зумеров

Для поколения, выросшего в цифровой среде, ключевыми стали не абстрактные KPI, а скорость, автономия и видимый результат. Мы отказались от долгих HR-процедур в пользу конкретики и мгновенной обратной связи. Гибкий график и система OKR позволили им работать в комфортном ритме и видеть прямую связь между их действиями и результатом. Также мы планируем запустить геймифицированную адаптацию через внутреннюю платформу, чтобы превратить онбординг из рутины в настоящий челлендж. Для постоянного диалога используем короткие пульс-опросы вместо утомительных анкет — так зумеры видят, что их голос учитывается, и при этом они тратят минимум времени на заполнение.

Корпоративная культура: как объединить, не разделяя

Цель не в том, чтобы создать две разные культуры под каждое поколение, а в построении одной, многогранной системы, где каждый сможет найти что-то свое. Стоит отказаться от жестких регламентов в пользу гибкости, если вам нужен результат. На практике это означает замену устаревших форматов на более современные и гибкие решения:

1. Онбординг. Вместо часовых обучающих видео, которые миллениалы смотрят спокойно, а зумеры воспринимают с трудом, стоит предложить выбор: полные видеокурсы для тех, кто любит погружаться, и короткие интерактивные модули для тех, кто предпочитает динамичный формат.
2. Корпоративные мероприятия. Строго обязательные события для всех уходят в прошлое — лучше создавать разноформатные активности с добровольным участием: деловые воркшопы для одних и неформальные встречи для других.
3. Система признания. Публичная похвала и грамоты подходят не всем, поэтому полезно дополнить их персонализированными формами обратной связи, например, личными встречами с руководителем, внутренними рейтингами достижений или даже просто благодарностью в мессенджере.
4. Планы развития. Единые компетенции и схемы оценки стоит адаптировать под специфику отделов и индивидуальные цели сотрудников. 

В Sidorin Lab, например, работают настолько разноплановые специалисты — от разработчиков до маркетологов, — что для них не подойдет ни одна универсальная карта компетенций. Безусловно, остаются общие навыки вроде софт-скилов, но большая часть компетенций все равно отличается, поэтому под каждый отдел составляется своя карта компетенций.

Точкой соприкосновения могут стать простые и искренние вещи, которые объединяют всех, независимо от возраста. Мы сделали ставку на вариативность: например, традиционную новогоднюю игру «Тайный Санта» проводили одновременно онлайн и офлайн, чтобы могли участвовать все, а летний корпоратив превратили в интерактивный фестиваль с разнообразными активностями вместо традиционного застолья.

Корпоративная культура должна быть простой и понятной для людей. Не усложняйте: все любят вкусно поесть и интересно провести время.

Чек-лист HR-директора: как построить корпоративную культуру для смешанной команды

Чтобы избежать шаблонных решений и создать среду, где комфортно всем, используйте этот чек-лист.

• Начните с диагностики

• Определите реальный состав команды (возраст, должности, отделы).
• Выявите ценности и форматы коммуникации, которые важны для ваших сотрудников.
• Найдите точки напряжения или разрыва в коммуникации между командами или сотрудниками разного возраста.

• Определитесь с целями и ценностями корпоративной культуры

• Решите, какой результат вы хотите получить, например, снизить текучесть, повысить вовлеченность или привлечь таланты.
• Выявите универсальные ценности, которые могут объединить всех.
• Определите метрики успеха. Здесь важны не только цифры, но и качественные показатели: например, лайки и комментарии к информационным сообщениям от HR-департамента, участие в активностях, фидбэк.

• Действуйте гибко и предлагайте выбор

• Откажитесь от унифицированных форматов. Для каждого мероприятия (обучение, тимбилдинг, опрос) предлагайте 2–3 варианта на выбор (офлайн / онлайн, длинное / короткое, развлекательное / деловое).
• Тестируйте новые инициативы на одной фокус-группе или отделе, прежде чем внедрять повсеместно.
• Создавайте гибридные правила и форматы, которые работают и для офиса, и для удаленки. Например, можно вести онлайн-трансляцию офлайн-ивента для удаленных сотрудников.

• Избегайте готовых решений — ищите то, что подойдет именно вашим сотрудникам

• Не копируйте практики других компаний. Адаптируйте их под свой контекст и ценности.
• Фокусируйтесь на партнерстве, а не на контроле. Корпоративная культура — это про общую пользу, а не про навязывание правил.
• Инвестируйте в инструменты, которые дают вариативность (LMS-платформы, сервисы для опросов, чаты для неформального общения).

• Стройте культуру обратной связи

• Внедрите короткие пульс-опросы раз в квартал или раз в полгода.
• Создайте безопасную среду, в которой можно дать обратную связь анонимно или публично, вживую или в чате — так, как удобно сотруднику.

Вместо вывода

Будущее управления персоналом — не в создании шаблонов для условных поколений, а в построении гибкой, человекоцентричной и технологичной среды. 

Не существует одной успешной стратегии для поколения Y или Z. Нужно учитывать разные потребности. Наш ключевой результат — не просто растущие проценты в дашбордах лояльности к компании, а создание среды, где и миллениал, и зумер чувствуют себя ценными, а их личный рост связан с ростом компании. Начинайте с диагностики, действуйте гибко и помните, что лучший инструмент — это искреннее желание понять друг друга.

Этот принцип особенно актуален сегодня, когда искусственный интеллект и чат-боты начинают брать на себя рутинные операции — от ответов на вопросы про отпуск до онбординга. Технологии не заменят человеческое внимание к вопросам сотрудника, а лишь усилят его, освободив время для главного: выявления реальных потребностей команды и построения доверительных отношений.