О том, как создать и развить компанию, в которой не будет такой проблемы, а также о секретах привлечения и удержания талантов рассказывает Юрий Григорьян, Первый заместитель Генерального директора, Управляющий директор, Член Правления УК «Альфа-Капитал». 

Рынок труда: status quo

Как вы оцениваете текущую ситуацию на рынке труда? Почему дефицит кадров стал одной из главных проблем для бизнеса в последние годы?

Если мы говорим о подборе, то ситуацию можно описать как разновекторную. С одной стороны, есть очевидный дефицит по ряду позиций, а с другой — избыток по другим. Если смотреть с позиции трудоустройства, с одной стороны, приход на рынок зумеров, а с другой — программы профессиональной переподготовки, когда в 40+ лет кандидаты хотят пробовать новые направления работы и начинать свой карьерный трек с нуля. В части взаимоотношений сотрудник-компания тоже интересно. Здесь внедрение ИИ в HR приводит к снижению эмоционального контакта сотрудника с организацией, что в итоге влияет на лояльность. Как результат технологии ИИ идут бок о бок с программами по развитию корпоративной культуры. И так далее. Это период дуальности, когда происходит формирование новой архитектуры корпоративной культуры компаний в эпоху искусственного интеллекта. 

Если говорить про сам дефицит кадров, то есть глобальные тренды. Так, по данным международных исследований (McKinsey, Korn Ferry), к 2030 году мировой дефицит квалифицированных специалистов может превысить 85 миллионов человек, что эквивалентно триллионам долларов упущенной прибыли. А еще это будет означать неоткрывшиеся бизнесы, не запущенные в срок продукты и т. д. Побеждать в конкурентной борьбе будут те компании, которые смогут не только привлекать лучших специалистов рынка, но и формировать так называемые сложные команды, демонстрирующие результат даже в период глобальных трансформаций.

Каковы основные причины дефицита кадров в вашей отрасли? Роль внешних факторов (экономическая ситуация, технологические изменения) в этой проблеме?

Среди основных причин дефицита кадров можно считать период роста экономики, когда компании стали активно масштабироваться, замещая открывшиеся ниши. Поэтому здесь, с одной стороны, компании пытались максимально воспользоваться открывшимся возможностям. А с другой — запускали новые продукты, сервисы, что требовало не только количественных, но и качественных изменений команд. 

Вторым значимым триггером стало изменение самого бизнес-ландшафта. Трансформация бизнесов стала причиной поиска узких специалистов и команд, способных провести эти изменения. Это, безусловно, приводило к конкуренции между компаниями за лучших.

И третьим можно считать внедрение ИИ и развитие технологической безопасности компаний. Если про ИИ уже все понятно, то с точки зрения процессов, многим компаниям пришлось фактически с нуля находить собственные IT-решения. Отсюда резкий спрос еще на один пласт специалистов.

И в четвертый блок можно отнести все оставшиеся факторы, о которых уже много сказано, такие как: демография, подготовка молодых кадров, миграция сотрудников между регионами и так далее. При отсутствии первых трех, влияние этой группы факторов нивелировалось бы во времени. А здесь все они сошлись в одной точке. И тем интереснее было принимать этот вызов, находя самые неожиданные решения.

Практические решения и кейсы

Какие практики и подходы к подбору персонала вы считаете наиболее эффективными для борьбы с дефицитом кадров?

Я считаю, что нет каких-то одних практик, актуальных для всех во все времена. Пока я отвечаю на этот вопрос и статья будет издана, часть практик уже потеряют актуальность. Все зависит от отрасли, компании, фазы ее развития, корпоративной культуры и еще множества других факторов. Ключевое — это понять, какие кандидаты нужны компании в каждом сегменте и фокусно работать с каждой нишей. К примеру, в нашей команде есть инвестиционные консультанты, работающие с частным капиталом, есть портфельные управляющие, обеспечивающие управление клиентскими средствами, а есть разработчик. И дальше могу продолжать этот список. В каждом таком профессиональном сообществе есть свои правила, своя мотивация и ценности. Задача — научиться выстраивать в компаниях многовариантные модели подбора и мотивации, постоянно тестировать гипотезы и отказываться от неработающих в пользу новых. Общаться с кандидатами в широком контексте. Если кандидат отказался от оффера, то проводить диагностическое интервью, чтобы понять ключевую проблематику, а также общаться с уходящими сотрудниками. Таким образом компания будет всегда находиться в цикле непрерывных улучшений. 

Какую роль играет HR-бренд компании в привлечении и удержании талантов? Какие шаги можно предпринять для его укрепления?

Тема HR-бренда особенно обострилась, когда у каждого приходящего кандидата уже имелось на руках до пяти предложений о работе. И де-факто сейчас сотрудник выбирает между корпоративными культурами. А это значит, что тема ценностей и уровня развития, богатства корпоративной культуры вышла на передний план. Ведь сильный внешний HR-бренд начинается с мощного внутреннего. Важно понимать, HR-бренд — это не просто яркая страница в соцсетях или громкие слоганы на карьерном сайте. Это о совпадении обещаний и реальности: насколько заявленные ценности действительно проживаются в ежедневной работе, поддерживаются руководителями и ощущаются командой. Какое значение в системе принятия решений имеет каждый сотрудник? Какую среду компания создает для развития сотрудника и его благополучия?

На мой взгляд, для укрепления HR-бренда компании важно:

1. Четко сформулировать ценностное предложение работодателя (EVP): чем именно уникальна компания для сотрудников, какие возможности и условия она предлагает. Здесь важно сфокусироваться не только на мотивации, но и на наборе сервисов. В нашей компании мы разработали программу лояльности для сотрудников. У нас есть продвинутые программы ДМС, фонды поддержки, льготные финансовые продукты, а также фонд поддержки внутреннего предпринимательства. Психологи, коучи, корпоративный спорт, совместная благотворительность — все это уже стало необходимым минимумом.

2. Демонстрировать ценности в действии: реальные истории, проекты, инициативы, которые подтверждают слова делом. Здесь важно быть последовательными. Важны не просто красивые слова в буклете, а умение направить слова в действие. Тогда культура обретает объединяющие смыслы. 
3. Вовлекать сотрудников как амбассадоров и создавать сообщества. Сильный внешний бренд начинается с мощного внутреннего. Личные рекомендации и отзывы формируют доверие со стороны кандидатов. Когда сами сотрудники говорят о том, что хотят и готовы рекомендовать компанию как место работы, то проблем с подбором не будет никогда. Поэтому важно создавать такую среду, где это будет реальностью. А для этого требуется создавать внутри сообщества по интересам, работать не только в направлении повышения эффективности, но и фокусироваться на развитии в широком контексте, внедрять продвинутые подходы к мотивации, развивать кросс-функциональную коммуникацию, делать совместную работу насыщенной и интересной. 
4. Инвестировать в развитие культуры: обучение, лидерство, обратная связь, прозрачность коммуникаций. Здесь важно всегда давать импульсы извне. Мы постоянно приглашаем ведущих экспертов не только из других секторов экономики, но и из спорта, музыки, науки, известных путешественников, космонавтов, чтобы у сотрудников была возможность посмотреть на свою работу с как можно большего числа перспектив. 
5. Фокусироваться на долгосрочных отношениях: умение выстраивать с каждым сотрудником отношения вдолгую — важный фокус, проходящий красной нитью через все HR-процессы. Фундаментом таких отношений может стать только доверие, основанное на открытости. Говорить о сотрудниках, гордиться их достижениями и рассказывать о них всему рынку. 

Человекоцентричность — в основе корпоративной культуры

Как выстраивается корпоративная культура в вашей компании, чтобы сотрудники не только не уходили, но и активно развивались внутри организации?

Здесь я немного перенесу фокус внимания с процедур на людей. И это одна из моих тем. Важно создавать не только стены, но и уметь наполнять пространство между стенами. В основе долгосрочной вовлеченности всегда лежит смысл. Когда работа воспринимается человеком как часть чего-то значимого и ценного, она перестает быть просто набором задач и превращается в пространство для самореализации. Если же смыслы размыты или утрачены, даже самые сильные сотрудники начинают терять энергию, уходят в «автопилот» или замыкаются в локальных зонах стагнации. Отсюда задача компании — формировать лидеров, создающих условия, при которых смысл не только понятен, но и проживается в ежедневной работе. 

А для этого лидер должен уметь вести с командой диалоги: 

1. О том, что нас объединяет. Здесь формируется общий фокус на командную цель, которая станет «точкой сборки» разных личных устремлений. И каждый сотрудник должен увидеть свою личную цель в большой общей. 
2. О личных ценностях и мотивации. Разговор о том, что по-настоящему важно для каждого. Какие цели вдохновляют? Что дает энергию? Куда человек хочет двигаться? Эти вопросы стоит интегрировать в формальные процессы. Например, в индивидуальные встречи по развитию. Главное — атмосфера доверия, где сотрудник может открыто говорить о своих приоритетах.
3. О барьерах и ограничениях. Даже самые вдохновляющие смыслы могут упереться в страхи, привычки и внутренние запреты. Лидер, который умеет вовремя заметить признаки стагнации, может помочь команде увидеть, что мешает действовать. Это может быть недостаток смелости, избегание ответственности или отсутствие фокуса.
4. О будущем. Видение будущего переключает внимание с проблем на возможности. Здесь важно, чтобы сотрудник мог представить, каким он видит себя и команду через год, три или пять лет и какие шаги помогут приблизить эту картину. Это формирует внутренний вектор роста.
5. О действиях. Любой смысл требует реализации. Проявленность — это умение не просто мечтать, но и действовать. Лидеру стоит отслеживать, какие качества сотрудник пока не использует, и помогать создать условия для их раскрытия. Проявленные команды быстрее внедряют новшества, задают тон на рынке и становятся магнитом для талантов.

В эпоху быстрых перемен корпоративная культура, наполненная смыслом, становится одним из ключевых факторов удержания. Это не разовая инициатива, а постоянный процесс, в котором лидер помогает каждому сотруднику находить и реализовывать свой внутренний драйв в синхронизации с целями компании.

Что бы вы порекомендовали другим HR-специалистам, работающим в условиях дефицита кадров? Какие шаги необходимо предпринять в первую очередь, чтобы избежать этой проблемы?

В условиях, когда конкуренция за талант обострилась, HR-специалисту важно мыслить шире, чем просто категорией закрытия вакансий. Основная задача — создать среду, в которую люди хотят приходить и из которой не хотят уходить.

В первую очередь я бы выделил три шага:

1. Провести аудит ценностного предложения работодателя (EVP). Необходимо понять, чем ваша компания реально отличается на рынке и как это ощущают действующие сотрудники. Если ценности и опыт работы внутри расходятся с внешними обещаниями, это подрывает доверие и ускоряет текучесть.
2. Интегрировать тему смыслов в управление персоналом. Подход «найти и удержать» сегодня трансформируется в «раскрыть и вовлечь». Люди остаются там, где чувствуют значимость своего вклада, где есть возможности для развития и проявленности.
3. Выстроить системную работу с вовлеченностью. Это не про разовые инициативы, а про постоянный диалог: обратная связь, участие сотрудников в принятии решений, прозрачная коммуникация, поддержка инициатив «снизу».

Как изменить подход к кадровой политике, чтобы создать условия, при которых дефицит кадров станет минимальной проблемой?

Чтобы дефицит кадров перестал быть хронической проблемой, кадровая политика должна стать не только реактивной (ответ на уходы), но и стратегической (создание потока людей, желающих работать именно в вашей компании).

Ключевые изменения:

• От тактики подбора — к экосистеме развития талантов. Не просто нанимать, а выстраивать внутренние «карьерные лифты» и гибкие треки развития, чтобы сотрудники видели перспективу внутри компании.
• От формального найма — к поиску «своих людей». На входе важно оценивать не только компетенции, но и ценностное совпадение с командой и миссией. Люди, разделяющие корпоративную культуру, адаптируются быстрее и остаются дольше.
• От HR как функции — к HR как стратегическому партнеру бизнеса. Кадровая политика должна быть встроена в бизнес-цели: HR вместе с руководителями проектирует команды под задачи, готовит кадровый резерв и планирует развитие компетенций на годы вперед.
• Фокус на удержание, а не только на привлечение. Более половины усилий стоит направлять на то, чтобы лучшие сотрудники оставались — через развитую корпоративную среду, культуру признания, гибкие форматы работы, возможности для обучения и участия в значимых проектах.

В условиях, когда рынок кандидатов остается конкурентным, HR-бренд становится не «маркетинговой надстройкой», а фундаментальной частью стратегии привлечения и удержания талантов. Сильная культура и открытое позиционирование дают компании шанс не просто нанять человека, но и сделать его своим союзником на долгие годы. Там, где люди чувствуют смысл, ценность и перспективу, дефицит кадров превращается в редкое исключение, а не в постоянную угрозу!