Светлана Сапожникова — ведущий тренер-консультант ЕВМ и командный коуч. Специально для HRbazaar.

В прошлый раз мы выяснили, что подтягивать «хвосты» и пытаться устранить недостатки сотрудников — занятие неблагодарное и ресурсозатратное. Клифтон и Бакингем убедили нас, что люди и организации растут не там, где у них «болит», а там, где у них естественный интерес и азарт.

Но чтобы опереться на сильные стороны, их нужно идентифицировать. Спрашивать напрямую «в чем твоя сильная сторона?» – то же самое, что спрашивать рыбу о свойствах воды. Она в ней находится каждый день, поэтому просто не замечает.

Смотреть, а не спрашивать

Самый простой и при этом недооцененный метод – системное наблюдение. Речь идет не о том, как вы присутствуете на планерке, уткнувшись в ноутбук, а о включенном наблюдении: за чем именно человек проводит время и какие задачи получаются у него естественнее и качественнее всего.

Маркус Бакингем дает руководителям простой совет: регулярный «обход территории» и внимание к тому, «кто чем дышит». Один и тот же специалист может искренне ненавидеть составление рутинных отчетов, но расцветать и выходить на пик эффективности, когда нужно урегулировать сложный конфликт. В первом случае руководитель видит лишь пробел в дисциплине, во втором – настоящий талант.

Коуч как переводчик

Второй инструмент – качественный коучинг. Задача коуча или развивающего руководителя не «починить» человека, а задать точные вопросы:

• Какие задачи полностью поглощают тебя?

• После решения какой задачи ты чувствуешь прилив сил, а после какой — полное опустошение?

Здесь кроется фундаментальное различие: сильная сторона – это не просто то, что у вас хорошо получается, а то, что в процессе и после выполнения дает вам энергию. Можно быть высококлассным бухгалтером с идеальными хард-скиллами, но тихо ненавидеть каждую минуту работы с цифрами. Это не сильная сторона. Это развитый навык, который вас истощает. Разница между ними принципиальная.

Инструменты и тесты

Третий путь – стандартизированная диагностика. На глобальном рынке признаны такие платформы, как CliftonStrengths и StandOut. В русскоязычной корпоративной практике набирает популярность методика ИСКРА – инструмент, помогающий структурировать результаты наблюдений и перевести оценку из зоны «мне кажется» в область объективного анализа.

ИСКРА и аналогичные системы фокусируются не на формальных квалификациях, а на паттернах мышления, эмоционального реагирования и взаимодействия. Они показывают не что человек умеет делать прямо сейчас, а как фундаментально устроена его продуктивность.

При интерпретации результатов критически важно избегать двух крайностей: • Детерминизм и приговор: У меня не выявлено стратегического мышления, значит, масштабирование не для меня. • Ярлыки и ограничение ролей: Он по тесту «Исполнитель», вот пусть и занимается только рутиной.

Результаты любого тестирования – это не жесткая карта местности, а компас. Он указывает верное направление движения, но проходить маршрут предстоит самому человеку.

Культура обратной связи

Мало идентифицировать таланты – необходимо внедрить их в ежедневный управленческий контекст. И сделать это так, чтобы похвала не воспринималась как дежурная вежливость или как предлог «запрячь» человека в монотонную работу навсегда.

Правило №1: Опора на факты и действия, а не на эпитеты

Говорите о конкретных результатах и проявлениях, избегая абстрактных ярлыков:

❌ «Ты у нас очень креативный».

✅ «Во вторник на брейншторме ты предложил три нестандартных сценария, и один из них спас проект».

❌ «Ты отличный организатор».

✅ «Когда ты взял на себя координацию кросфункциональных задач, команда впервые сдала отчетность без задержек».

Правило №2: Отказ от единой линейки и сравнений

Сильная сторона одного сотрудника не обесценивает уникальность другого. Исследования Gallup подтверждают: команды, регулярно использующие свои сильные стороны в ежедневной работе, демонстрируют рост продуктивности на 12,5% (а также снижение текучести кадров на 14,9%).

Однако этот эффект достигается только тогда, когда каждый член команды понимает ценность своего уникального вклада. Как только руководство начинает мерить всех сотрудников по одному «идеальному» шаблону, синергетический эффект исчезает.

Резюме

Дилемма «талант в команде или команда талантов» – это не выбор между двумя альтернативами, а вопрос правильной последовательности:

• Сначала вы раскладываете потенциал каждого сотрудника на составляющие.

• Затем собираете из них сбалансированную систему.

• И наконец, не мешаете им делать то, к чему они предрасположены лучше всего.