Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании FORMATTA
18 ноября 2009 г.

Роман, поделитесь своим ощущением, как кризис повлиял на рынок HR-консалтинга?

Рынок HR-консалтинга в России крайне болезненно среагировал на кризис. Консалтинговые бюджеты — одни из первых, которые компании пустили под нож. Как следствие, подавляющее большинство консалтинговых и тренинговых компаний вынуждено было пойти на сокращение штата — по нашему ощущению, в среднем до 2-х раз. Многие компании (особенно в регионах) в принципе перестали существовать как самостоятельные бизнес-единицы и приняли форму команды фрилансеров, которые собираются вместе только в случае необходимости — когда есть работа. Кроме того, произошел массовый отток консультантов в реальный бизнес — на позиции внутренних HR-специалистов.

При этом нельзя сказать, что рынок HR-консалтинга умер, т. к. всегда были и есть консалтинговые сервисы, которые для бизнеса нецелесообразно выполнять самостоятельно. К ним, например, относятся любые вопросы, связанные с оценкой — людей, активов, решений. Проводить оценку самостоятельно все равно, что делать аудит своими силами — не имеет никакого смысла. Оценка должна быть объективной и независимой, гарантировать это могут только профессиональные внешние эксперты. То же самое касается вопросов, связанных с оптимизацией: и до кризиса, и в кризис они решаются с помощью консультантов, т. к. для поиска новых усовершенствованных решений нужна «незашоренность», свежий взгляд со стороны.

Что произошло с ценами на консалтинговые услуги?

Все консультанты борются за одни и те же бюджеты у клиентов. Сокращение бюджетов привело к демпингу на консалтинговом рынке. До определенного уровня это имело экономический смысл, т. к. предыдущие годы позволили консалтинговым и тренинговым компаниям довольно сильно поднять рентабельность бизнеса. Но в течение года мне приходилось несколько раз сталкиваться с прецедентами, когда цены находились ниже, чем себестоимость. Т. е. тренинговые и консалтинговые компании в ряде случаев готовы работать себе в убыток, лишь бы иметь хоть какую-то загрузку. Это напоминает анекдот про мальчишку, который возле метро продавал пятаки по три копейки: ничего не заработал, зато какой оборот!

Сами клиенты тоже оказались в ситуации, когда параметр стоимости зачастую является решающим, и начали жестче прессинговать консультантов по цене. К сожалению, не все понимают, что демпинговые цены неотъемлемо влекут за собой падение качества услуг. Чаще всего за небольшие деньги можно получить консультантов невысокой квалификации — новичков, фрилансеров без опыта работы с серьезными клиентами или просто людей иной специализации (сегодня, например, нередки случаи, когда бизнес-тренеров выставляют в качестве наблюдателей на оценочные проекты и т. п.). Все это, увы, негативно сказывается на имидже консалтинга как такового и подрывает позиции консалтинговых компаний, и без того не слишком прочные.

Поток клиентов сильно сократился?

Нельзя сказать, что сократился поток клиентов — сократился спрос на те консалтинговые услуги, которые были востребованы до кризиса. Далеко не все оказались к этому готовы. Многие привыкли тиражировать какие-токонкретные технологии, например, тренинги или ассесмент-центры, а в кризис спроса на них не стало — по разным причинам. В результате у этих компаний поток клиентов иссяк, иногда запросов стало в несколько раз меньше (как в случае с тренингами по командообразованию, например).

В целом нужно признать, что российский HR-консалтинг оказался очень плохо готов к кризису. Например, до сих пор никто из консультантов не смог предложить эффективных решений ни по работе с профсоюзами, ни по оптимизации численности персонала. Спрос на эти услуги есть, а адекватных решений нет! То же самое и в других секторах рынка — в оценке персонала, в корпоративном обучении. Консалтинговые и тренинговые компании зачастую пытаются эксплуатировать старые форматы работы, которые не отвечают новым требованиям. В лучшем случае меняется упаковка: был тренинг сложных переговоров, стал тренинг «антикризисных» переговоров. Очень часто под маркой антикризисных сервисов можно встретить упрощенные и удешевленные версии традиционных методов (характерный пример — «ассесмент-лайт» — меньше надежности за меньшие деньги). Все это грустно, потому что демонстрирует отсутствие мысли, драйва, решительности со стороны консалтинговых и тренинговых компаний.

Вот сейчас с начала кризиса прошел уже год, а кто может назвать хотя бы один-два новых консалтинговых продукта, которые были разработаны и выведены на рынок за это время? Я имею в виду не темы тренингов или описания компетенций, а методы, технологии…

Так, может быть, сейчас не время для новых разработок? В кризис, как говорится, «не до жиру, быть бы живу», нужно хотя бы старое сохранить…

Знаете, однажды мне рассказали такую историю. Когда рухнул Советский союз, в Польше были вырублены почти все яблоневые сады. Потому что в СССР, на который работало польское сельское хозяйство, любили красные сладкие яблоки, а в Европе, как выяснилось, предпочитают кислые и зеленые. Пришлось перестраиваться — рубить под корень старое и сажать новое. Зато сегодня Польша «держит» рынок поставок яблок в Евросоюзе.

Мы сейчас находимся в похожей ситуации: время красных сладких яблок прошло! И нужно признаться себе, что это не «временное падение спроса», это глобальное изменение рынка. Кризис, безусловно, рано или поздно закончится, но консалтинговый рынок уже не будет прежним. Клиенты стали другими (более опытными, более требовательными, более самостоятельными), цены стали другими, и консалтинговые продукты должны быть другие.

Вы сами смогли перестроиться под новые требования рынка?

Нам, как компании, в каком-то смысле повезло. FORMATTA стартовала в кризис, и свою бизнес-стратегию мы выстраивали с учетом тех новых потребностей, которые появились у потенциальных клиентов. В результате мы смогли вывести на рынок, по крайней мере, один абсолютно инновационный сервис — оценку персонала при помощи настольных деловых игр.

Месяц назад мы провели исследование на тему, как устроен рынок деловых игр в России и в мире, и выяснили, что почти ни одна компания ни в нашей стране, ни за ее пределами оценочные настольные игры не разрабатывает и не проводит. В английском языке, например, очень разветвленная терминология в отношении деловых игр, но устойчивого термина для оценочной игры нет — потому что такого сервиса нет!

Появился бы этот сервис у нас, если бы не кризис, который обрушил рынок традиционной кадровой оценки? Не факт. Мы просто среагировали на изменение спроса, и, как сейчас видим, среагировали удачно. Кризис на самом деле очень плодотворное время для бизнеса, нужно просто не лениться и не бояться.

Кризис очень по-разному отразился на различных отраслях. Это должно было повлиять на профиль клиентов консалтинговых и тренинговых компаний. На какие отрасли сегодня стоит делать ставку?

По моему ощущению, ни отрасль, ни масштаб компании на ее интерес к консалтингу сегодня практически не влияют. Важнее другое — то, как компания осознает себя и относится к сложившейся ситуации. Некоторые, вполне благополучные компании из, казалось бы, мало пострадавших отраслей, вошли в стагнирующее состояние, для них неинтересен стал никакой консалтинг. Другие, напротив, оказались в крайне нестабильной ситуации, но увидели в этом не только риски, но и возможности и, как следствие, заинтересовались консалтинговыми технологиями. У нас, например, среди крупных клиентов — несколько банков, хотя в банковской сфере ситуация, мягко говоря, не самая благоприятная. Одно можно утверждать точно: роль государства в бизнесе возрастает, и консалтинговым компаниям нужно учиться работать с государственными структурами.

Если одним словом, то какой HR-консалтинг требуется в кризис?

В кризис требуется ответственный HR-консалтинг. Компании, которые сегодня вкладывают деньги в услуги HR-консультантов, ждут от них решений, способных действительно повлиять на бизнес-результаты. Бизнес хочет видеть эффект от действий HR-консультантов, и не в виде подсчета эфемерного ROI, а в виде инструментов для принятия реальных кадровых и бизнес-решений.

Сейчас в консалтинге происходит интересная вещь, я бы назвал ее возвращение к истокам. Отшелушивается все наносное, надуманное или просто чуждое нашей культуре. Возвращается спрос на простые и проверенные решения. Во многих случаях это хорошо, потому что большинство новомодных теорий в действительности очень далеки от практики.

Можете привести пример?

Пожалуйста. Последние 5—6 лет все увлекались темой управления талантами. Главный пафос этой теории примерно такой: каждый сотрудник обладает своими талантами, а организация должна эти таланты раскрыть и найти им применение в бизнесе. Это очень красивая и очень гуманистическая идея, но, к сожалению, совершенно утопическая. В современном в бизнесе она практически не применима.

Почему?

Потому что организация сама по себе ни в ком ничего не раскрывает. Растить таланты должны конкретные люди — менеджеры, руководители. Так вот пока никто не смог ответить на вопрос, с какой стати руководители начнут искать и пестовать в подчиненных таланты. Кто или что заставит их этим заниматься? Причем заниматься всерьез, от души, а не просто для галочки.

Знаете, я недавно был на спектакле Е. Гришковца «+1». И он там рассказывал замечательную историю. Как будучи еще маленьким мальчиком услышал от учительницы в школе, что при коммунизме денег не будет. И не понял: зачем же тогда учиться? Ведь он учится, чтобы потом пойти работать, а работать он будет, чтобы зарабатывать деньги… Он пришел с этим вопросом к отцу, и тот ответил: «Не переживай, сынок. Если честно, я тоже этого не понимаю. Просто при коммунизме будут жить совсем другие люди, у них будет другое сознание. Они будут хотеть работать, а на деньги им будет наплевать».

С моей точки зрения, управление талантами — это такой «коммунизм в HR». Оно станет возможным, когда в бизнес придут «совсем другие люди», и у них будет «совсем другое сознание». А пока это время не наступило, не нужно обманывать себя красивыми словами, нужно строить системы, которые будут помогать людям достигать своих целей, мотивировать их к совершению правильных для организации поступков и удерживать от неправильных. Создавая такие системы, мы приближаем то прекрасное завтра, когда руководители сами, по зову сердца, будут пестовать в подчиненных таланты, но не наоборот.

Каковы, на Ваш взгляд, тенденции развития рынка кадрового консалтинга?

Сегодня мы наблюдаем незначительный подъем на рынке HR-консалтинга, который заставляет многих говорить, что, мол, все кризис закончился, впереди нас ждет светлое будущее. Я не склонен безоговорочно разделять этот оптимизм. Сегодняшний рост спроса на услуги HR-консультантов скорее сезонный: год заканчивается, клиенты «сливают» бюджеты. К реальному положению дел на рынке это имеет мало отношения. Я думаю, что 2010 год будет очень сложным для HR-консалтинга, возможно, даже сложнее, чем 2009, т. к. бюджеты будут составлены очень консервативно (компании сейчас лучше, чем год назад понимают свой «прожиточный минимум», и будут его придерживаться).

Кроме этого, очень многие вещи реальный бизнес будет делать своими силами — в т. ч. благодаря бывшим консультантам, которые ушли на клиентскую сторону и перенесли с собой экспертизу и технологии.

Скорее всего, рынок HR-консалтинга в 2010 году будет напоминать кардиограмму — резкие всплески активности, за которыми следуют такие же резкие и немотивированные падения. Это следствие высокой неопределенности в мировой экономике — «то густо, то пусто». В результате высок риск внезапно «замороженных» проектов и неплатежей, и к этому тоже нужно быть готовыми. В общем, впереди много испытаний, которые, я надеюсь, сделают нас сильнее.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна