Но давайте честно: корпоративная культура может заменить часть дохода. Может.
Базовые потребности сотрудника закрывать придется (то есть — платить зарплату). Это факт. Но примеров, когда компании предлагают не самый высокий доход на рынке плюс сильную корпоративную культуру, довольно много. И с персоналом у них все благополучно.
Корпоративная культура — это некий культурный контекст, в котором живет компания. Если препарировать, разделяя ее на отдельные элементы, я бы выделила:
- Ценности. Это ориентир, без него никуда.
- Писаные правила.
- Неписаные правила.
- Особенности коммуникации.
- Корпоративный фольклор: сказки, басни, легенды, сленг, ритуалы.
- Символика и артефакты.
И участниками корпоративной культуры являются отнюдь не только начальники и подчиненные. Нет. Сюда вовлечены к тому же клиенты и партнеры.
Яркий пример из жизни
Придя на работу в одну компанию, мне досталось сопровождение договора ДМС со страховой под названием «Y». Казалось бы, чего там делать? Компания маленькая, договор всего человек на 50, текучки нет. Страховая большая и известная, с сервисами всякими — все само крутится и работает. Но нет.
На всех моих 50 человек выходило примерно по 2 случая в месяц какой-нибудь дичи от страховой: то не согласовывают услугу, то отвалилось приложение, то еще что-то. Что делает HR в таком случае? Правильно, подключается к вопросу и звонит тому Представителю страховой, который прилагался к договору.
И однажды Представитель мне говорит: «Хватит звонить. Я этими вопросами не занимаюсь. Я только пластиковые карточки печатаю и допчики к основному договору делаю».
Если интересно, мы совместными усилиями прояснили, кто чем занимается. Представителю обозначили, что и разруливание спорных вопросов — его зона ответственности. А после мы поменяли страховую, потому что пришла пора. Но суть в том, что в страховой «Y» такая корпоративная культура, которая делает возможным оставить клиента один на один с вопросами и вообще сказать «я этим не занимаюсь» без предоставления альтернатив. И такое же отношение этой страховой к ее сотрудникам.
Когда Представитель закрывала дела перед своим увольнением и сообщала мне об этом решении, то подтвердила догадку: «Y» крайне потребительски относится к работникам, грузит работой, зажимает зарплату, уходит от прямого обсуждения и решения проблем. Логично. Потому что ценности они и есть ценности — что в отношении сотрудника, что в отношении клиента.
Что бывает, когда «корпоративной культуры у нас нет»…
Многие СЕО, СОО, собственники и даже, к огромному огорчению, коллеги-эйчары всего этого не знают. И тогда получаются эти забавные истории (посмеемся и поплачем вместе, давайте?):
- Рекрутер на собеседовании: «А корпоративной культуры у нас в компании нет!» И сияет ярче солнца, словно это повод для гордости.
- Собственник (он же генеральный) с отсылками на «семейную атмосферу»: «— Аааа! Кривая таблица эксель! Кто ЭТО мне принес? КТО?! Ты? Да, я тебя….» И он же следующим утром дарит всем женщинам в офисе цветы просто так, без повода и приобнимает каждую. Да, даже ту, с неправильным экселем.
- Исполнительный директор с недоумением: «Ну, мы же вывезли всех на корпоратив. Почему война между бухгалтерией и продажниками продолжается?!»
Тем временем статистика шепчет
- Для 29% россиян корпоративная культура — решающий фактор в выборе работы (данные РШУ и Зарплата.ру, 2024г.)
- 76% российских работников готовы сократить доход ради работы в привлекательной корпоративной среде. Из них 43% согласны на снижение 20% дохода и больше (данные ЦСП «ПЛАТФОРМА», «СКАН-интерфакс» и РЕСО, 2024г.)
Выходит, «только за деньги» не получится?
Я считаю, что да, не получится. А спорщики из соцсети просто не нашли свой вариант комфортной атмосферы, которая позволит им поднять процент тех 43%, которые хотят работать в подходящей для них среде. И самое интересное: нужная настройка корпоративной культуры совсем не обязательно дорогое удовольствие.
Есть база и разные методы, упрощающие жизнь, а есть и вовсе «рюшечки», без которых можно обойтись. Так вот база стоит минимальных денег и бюджетов, но времени и волевых усилий потребует много.
Как выстроить базу
- Вывести ценности на уровень осознанности. Нет, я не про те, что «разработаны командой модных маркетологов» и висят плакатами повсюду в офисе. Я про настоящие. Их задает тот, кто реально управляет компанией. Можно зазубрить, как мантру, «мы команда», но если главный директор стравливает и подставляет — забудьте. И две версии данных — для плакатов и для жизни — тоже нехорошая история. Лучше поискать точки силы и их переработать в ценности. А дальше зависит от наличия средств: можно с маркетологами и плакатами, а можно и без них. Работать будет в любом случае.
- Обновить писаные правила. Они должны соответствовать корпоративным ценностям.
- Вывести неписанные правила на осознанный уровень. И в случае обнаружения вредоносных стереотипов поведения, искоренять. Главный директор в помощь. Если вредные стереотипы противоречат его ценностям, то впишется и поможет.
- Отладить коммуникацию под ценности.
- Подрегулировать фольклор. Да, под ценности. Тоже.
- Снабдить символикой и артефактами. Коллекцию почистить от невписывающихся в корпоративную культуру элементов, но она будет пополняться нужными.
И все корпоративы (если они вообще нужны!), тимбилдинги, а так же дополнительные бонусы и проявления щедрости компании должны проходить проверку на соответствие ценностям.
Яркий пример из жизни
В сети ресторанов, где я работала, одной из ключевых ценностей была «работа в команде». Мы ее активно продвигали в форматах установок и примеров поведения.
Именно поэтому:
- Мы рассказывали истории, как командная работа спасла от авралов и как потом коллектив ресторана получил ценный приз. Истории, кстати, были самыми настоящими. Просто мы их фиксировали и затем применяли по назначению;
- Не смотря на то, что я там была HRBP, а не работник зала, в сложные моменты могла взять на себя посильные функции. Так ведь поступают в командах.
- Внимание друг к другу и реальная забота друг о друге. Что-то в этом плане было выстроено с помощью процессов, процедур и писаных правил. Например, адаптация новичка: кто, в какой момент и что должен рассказать/показать/проверить/спросить. Но многое делалось просто на автомате, потому что «у нас так принято»: например, вынести заодно блюдо на чужой стол, сделать коллегам стафф-чай или угостить вкусняшками, всем вместе готовиться к аттестации или искать съемную квартиру поближе к работе или отпустить на экзамен и выйти поработать на эти несколько часов…
Это искреннее участие, открытость, сплоченность драйвили всех и помогали делать сложную работу. Никогда не забуду кандидата на должность официанта, который после первого дня стажировки извиняющимся тоном сказал, что физически не сможет столько времени проводить на ногах, но команда — класс, и у него с давними друзьями нет такой душевности, какая получилась с ребятами из ресторана всего за четыре часа.
И, да, больших бюджетов мы на «тимбилдинги» не тратили. Два корпоратива в год для офиса и редкие поощрения походом в кино или боулинг для коллективов точек. И все.
Подведем итог
Попадайте в ценности, коллеги, это основное. И пусть корпоративная культура в вашей компании станет осознанным инструментом достижения целей бизнеса и целей сотрудников, поддержит нужный градус отношений с партнерами и поможет сделать клиентов счастливее. И те, и другие, и третьи с четвертыми всегда не только про деньги. Корпоративная культура — непростой зверь, но однозначно стоит вложенных инвестиций.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться