Андрей Лосев, основатель компании по НR-консалтингу «Saints Synergy», предприниматель с 18-летним опытом. Разработал систему обучения HRD, основанную на 14 HR-технологиях — от спиральной динамики и DISC до инструментов коучинга и оценки корпоративной культуры. Выпускник пяти программ Московской школы управления «Сколково», постоянный эксперт SKOLKOVO Masterminds и участник форумов «Совет директоров» специально для HRbazaar.

Представьте офис, где утреннюю планерку открывает руководитель предпенсионного возраста, следом выступает молодой проджект-менеджер с разноцветными волосами, а стажер прямо во время совещания отправляет правки в корпоративном чате, не вставая из-за стола.

Еще десять лет назад такая картина казалась хаотичной. Сегодня это реальность большинства крупных компаний. Проблема в том, что инструменты управления, которые работали для одного поколения, часто ломаются при попытке применить их к другому.

Бизнес оказался перед непростым выбором: заставлять всех подстраиваться под единый стандарт или учиться управлять сложностью. Опыт последних лет показывает: компании, выбравшие второй путь, не только избавляются от текучки, но и получают доступ к ресурсам, которые раньше оставались незамеченными.

Карьерные траектории: когда вертикаль перестает быть единственной

Классическая модель продвижения по службе предполагала движение вверх: ступень за ступенью, должность за должностью. Эта схема десятилетиями казалась единственно верной. Однако сегодня в одном офисе могут работать человек, для которого такая лестница — главная цель, и другой, кто готов свернуть с нее при первом же интересном предложении.

Среди наших клиентов множество примеров совместной работы разных поколений. Но первой вспоминается строительная компания, которая несколько лет назад столкнулись с парадоксальной ситуацией: текучесть среди молодых прорабов достигала сорока процентов, при этом опытные мастера в возрасте от пятидесяти лет и старше годами сидели на одних позициях и не хотели идти в управленцы.

Директор рассказывал: «Мы предлагали молодым карьерный рост — должность старшего прораба, затем начальника участка. Они отказывались. Им было скучно заниматься бумагами и разборками с подрядчиками. Они хотели пробовать новые технологии, летать на объекты в других регионах. А мастера старшего возраста, наоборот, говорили: дайте нам стабильный объект и спокойную работу, мы не хотим эти командировки».

После аудита, компания пересмотрела подход. Вместо единой карьерной лестницы появилось несколько треков. Вертикальный трек предназначен для тех, кто ориентирован на управление: здесь установлены четкие критерии повышения, расширение зон ответственности и статусные изменения. Экспертный трек создан для тех, кто ценит глубину и стабильность: он дает возможность становиться наставником, участвовать в сложных технических проектах без перехода в менеджмент. Проектный трек ориентирован на молодых специалистов: это система краткосрочных ротаций, где сотрудник может за год поработать на трех разных типах объектов, получая новый опыт без изменения зарплатной вилки.

Результат: текучесть среди молодежи снизилась до пятнадцати процентов, опытные мастера получили понятные перспективы, а компания перестала терять людей, которые не вписывались в прокрустово ложе классической вертикали.

Ключевая идея здесь в том, что мультигенерационный коллектив требует не отказа от иерархии, а дополнения ее альтернативными маршрутами. Для одних важно движение вверх, для других — глубина и разнообразие, для третьих — возможность пробовать без потери статуса.

Ценности: как объединить тех, кто живет работой, и тех, для кого работа — это не главное

Одна из самых острых точек напряжения в разновозрастном коллективе — это разное отношение к труду. Человек, прошедший через девяностые и привыкший держаться за место, часто не понимает коллегу, который уходит ровно в восемнадцать часов и не берет работу на выходные. В свою очередь, молодой специалист может искренне недоумевать: почему кто-то годами терпит неудобства ради лояльности?

Пример из нашей практики: в московском рекламном агентстве конфликт родился на фоне объединения двух отделов: классического дизайна, где средний возраст сотрудников составлял сороклет, и диджитал-направления со средним возрастом двадцать лет. Старшие сотрудники жаловались, что молодежь не горит делом и относится к работе как к хобби. Младшие возмущались, что старшие душат инициативу и требуют бесконечных согласований.

После серии консультаций выбрали нестандартный ход. Вместо того чтобы вырабатывать единый корпоративный кодекс, она провела серию открытых встреч, где каждая сторона рассказывала о своих ожиданиях. Выяснилось, что старшие сотрудники ценят предсказуемость, уважение к их экспертизе и возможность спокойно работать без авралов. Младшие ценят свободу, обратную связь и понимание того, как их работа влияет на общий результат.

Вместо единых ценностей компании появились принципы совместной работы. Первый принцип — уважение к времени: все планерки начинаются и заканчиваются вовремя, согласования имеют четкие сроки. Второй — прозрачность целей: перед каждым проектом команда обсуждает не только задачи, но и то, зачем они нужны и что дадут каждому участнику. Третий — свобода в рамках правил: молодые сотрудники могут выбирать график и формат работы, но берут на себя обязательства по срокам.

То есть в компании не стали убеждать двадцатипятилетнего дизайнера, что он должен сидеть в офисе с девяти до восемнадцати. И не стали требовать от пятидесятипятилетнего арт-директора, чтобы он осваивал нейросети за месяц. Но договорились, что работа делается вовремя и с нужным качеством. Остальное — личное дело каждого.

Попытка навязать единую систему ценностей мультигенерационному коллективу обречена. Работает навык договариваться.

Коммуникация: как не разрушить уважение, отказавшись от формальностей

Вопрос о том, как правильно общаться в коллективе, где есть и двадцатилетние, и шестидесятилетние, часто вызывает споры. Для одного обращение по имени-отчеству — норма и признак уважения, для другого — архаизм и барьер. Для одного обязательные совещания — основа порядка, для другого — пустая трата времени.

В прошлом году мы столкнулись с подобным, формируя команду в для сети розничных магазинов. Вопрос решили через разделение коммуникационных каналов. До нововведений в компании был стандарт: все обращения строго по имени-отчеству, любые вопросы — через официальные письма или личные встречи. Молодые продавцы и администраторы чувствовали себя скованно, а скорость решения оперативных задач была низкой.

Старшее поколение раздражало, что молодежь решает вопросы в мессенджерах и использует сленг. Молодые — что на любое изменение графика нужно писать служебную записку.

Была внедрена система контекстной коммуникации, основанная на разделении каналов по типу задач. Корпоративный чат в мессенджере используется для оперативных вопросов, смен и быстрых согласований. В нем могут участвовать все желающие, формат общения неформальный. Планерки и совещания предназначены для стратегических обсуждений, сложных решений и обучения. В них участвует вся команда, формат формальный, ведущим выступает старший по статусу. Электронная почта используется для документооборота и официальных уведомлений, участники — юристы, бухгалтерия и руководство, формат строго официальный.

Важный нюанс: правила использования каждого канала были прописаны и доведены до всех. Никто не обязан был переходить на ты в мессенджере, если ему это некомфортно. Но и требовать от всех обязательного использования формальных обращений в чате перестали.

Результат: скорость решения оперативных задач выросла на 40%.

Ключевая идея: гибкость в коммуникации — это не отказ от субординации, а умение подбирать инструмент под задачу. Формальность и неформальность могут сосуществовать, если у каждой есть свои границы и понятные правила.

Мультигенерационный коллектив часто воспринимается как вызов: слишком разные ожидания, слишком разные привычки, слишком разные ценности. Но опыт компаний, которые научились управлять этой сложностью, показывает обратное.

В строительной компании разные поколения научились дополнять друг друга: молодые прорабы приносят новые технологии и гибкость, опытные мастера — предсказуемость и умение работать в жестких рамках. В рекламном агентстве синтез экспертизы и свежего взгляда позволил выиграть несколько тендеров, где требовалось и глубокое знание аудитории, и современные форматы. В розничной сети сочетание формальной и неформальной коммуникации дало и скорость, и порядок.

Общий принцип, который объединяет эти истории, прост: управлять разнообразием нельзя через унификацию. Единая карьерная лестница, единый кодекс ценностей, единый стиль общения — это инструменты прошлого. Сегодня эффективны те компании, которые предлагают разные карьерные сценарии вместо одной вертикали, договариваются о правилах игры, а не навязывают единые ценности, и создают гибкую среду коммуникации, где каждый может выбрать удобный формат.

Эйджизм, о котором говорят эксперты, — это не просто этическая проблема. Это индикатор того, что компания еще не научилась использовать тот ресурс, который лежит прямо перед ней. Те же, кто прошел этот путь, получают команды, способные адаптироваться к любым изменениям, — а в современном бизнесе это, пожалуй, главное конкурентное преимущество.